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安全生產班前會七步法

		點擊數：	更新時間： 2022年03月16日
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班前會七步法
Qingdao HSE Consulting 合晟安全技術
安全生產永遠在路上
Safety First
參加培訓須知
這不是要求，是個人習慣
我們需要一個無污染的環境
你要他做什么？
你為什么要他這樣做？
你要他怎樣做？
不這樣做的后果是什么？
培訓的目的（授課者）
告訴聽課者
傷害率的降低

員工對安全態度的改變
	員工參與率增加
不安全行為越來越少
超來越多人討論安全
安全意識增強
培訓的目的（聽課者）
安全培訓
培訓的目的（聽課者）
安全培訓的第一道關口失守了，就攤上“生命安全的大事了”

第一部分：如何開展班前會
第二部分：班前會的典型做法
第三部分：會議革命（典型做法）
第四部分：
立
責
于
心

履
責
于
行
如何召開班前會

備注：萬達開會，沒人敢睡 ！！【標桿精益】周末閑情版
2015-05-17 
 
本文來自萬達集團內部，
萬達開會，沒人敢睡是結果，從會議的策劃，過程我們可以看出其中的精益之道：符合人性，盡量消除會議中浪費。
========
1從不打印的工作報告
 
 
在每年的萬達年會上，王健林都會作一個精彩的大會發言，精彩是因為：1.他的工作報告都是親自手寫，從不用槍手；2.他的工作報告只有他自己知道，從來不在會前印刷；3.他的報告既有宏觀分析，也有客觀業績，還有微觀褒貶，更有未來走勢。一個半小時的報告，酣暢淋漓，讓你大有收獲。你必須用筆認真記，因為下午的分組討論你必須真刀實槍地講。所以，這樣的大會你敢睡嗎？你愿意睡嗎？
2精細的會務手冊
 
 
如果你有幸得到一本萬達大中型會議會務手冊，即便你不是組織活動出身，基本你組織其他的會議，也能得心應手了。細節，是萬達開會最關鍵的。除了參會必要的流程、參會人員、參會的主題、會議每一個議程的時間……甚至參會人員每人每天每場在哪個桌子開會，需要穿什么服裝，在哪個餐廳、哪個位置就餐，參會當天的天氣如何等都有詳細的說明和介紹。
萬達年會的胸卡就是一個濃縮的會務流程，一個小卡片就是一個為你私人定制的數據庫。以2013年年會的胸卡為例，胸卡的正面是你的照片、姓名、部門、職務等信息。背面，是兩天會議的全部的流程：第一天，晚宴地點、具體時間、每人就餐的桌號；第二天，開大會的時間、地點、每人的座位號，分論壇的場次、時間、地點、每人的座位號。看完這一張卡，你這兩天該怎么做一目了然。
3萬達開會沒人敢遲到
 
很多公司大大小小的會，慢悠悠來的人不在少數，既影響大家的情緒，又影響開會的效率。
在萬達，如果你敢遲到，你一定會很難堪！這不是指要罰你多狠，指的是你自己的心理體驗，很難堪。
曾經有個總經理級別的領導第一次開總裁會，當時通知的時間是9點，他“掐點”去的，一進會場，大家都用異樣的眼神看他，看得他心里直發毛。會后，有同事好心提醒：下次早點來吧，就你敢“掐點”來。第二次開會，他提前5分鐘來了，但是還是被大家每個人異樣的目光“矚目”了一番。他不解，后來才知道，在萬達開會有個不成文的規定：大大小小的會，下一級一定會比上一級提前早到5-10分鐘。這不僅是一種尊重，更是一種對待會議的態度。
4準時開會可以，準時散會你行嗎
 
在萬達，開會基本上是會議手冊定的幾點就會幾點結束，極少有拖延開會時間的時候。
這里，萬達做到了三點：1.會議通知時就明確會議開始及結束的時間；2.合理安排切實可行的會議議程，明確每件事項的討論時間；3.會議主持人必須有效調動與會人員的積極性和控制好會議時間。
一個重要的事實是，在萬達，只要王健林講話，如果他說要講1個小時，那基本上距離結束時間左右不會差5分鐘，這點你做得到嗎？
說了你可能不信，對于一些重要的會議，有的與會發言者要提前預演，有時還不止一遍哦。在萬達，幾乎所有人都能做到說幾分鐘就幾分鐘，只會縮時。因此不管多長的會議，由于每個發言都很精準，所以準時散會就是一件很容易的事。除了有制度約束、規范，高層以及所有人的時間觀念和責任意識至關重要。
5開會發言只撈干貨
 
萬達開會從來沒有空話、廢話，開會是要解決問題的，不是來聽你嘮叨的。因此，萬達會場經常會有發言和匯報被打斷，因為你跑題了，或者“這個根本用不著跟我匯報”。
萬達開會也用PPT，但都是極簡風格，有規范模板，杜絕花里胡哨。一般開會不許超過10張，給董事長、總裁匯報基本不會超過3張。當然這3張都是筋骨，筋骨后基本上都有超鏈接，如果領導問細節，后面有更細的。
有些外面廣告公司煞費苦心設計精美的PPT，有原因、有背景、有問題，可是悲催的是，這些都會統統被“殺掉”，直奔解決方案。有一個公司做了50多張PPT，結果只聽了3張的實質內容。
一家企業要來萬達全面取經，涉及到管理、財務、人力、管控、信息化、紀檢、企業文化等，萬達每個板塊的一把手每人講述一刻鐘，每人10張PPT，效率之高、干貨之干，令那家企業高管們驚嘆不已。
一句話，扯淡的會，萬達從來不開。
6開會不許找替身

參會各方不能隨便派人聽聽會、走過場。派來的人要能拍板，能定意見，參會不是代表個人，是要代表部門參會，不能涉及到部門時說：“不清楚”、“不歸我負責”、“我回去匯報后才能確定”。一句話，找個能管事的來開會就對了。
領導問什么就答什么，不能答非所問。有些人開會，領導一問到某關鍵事項是否完成時，就采取迂回戰術講一大堆的沒有完成的理由。其實領導最關心結果，可以先講結果，如領導需要再闡述原因即可。
匯報不能找替身，如果副總裁聽會，必須總經理匯報，如果總裁聽會，必須副總裁匯報。這就保證領導必須身體力行，必須全面了解，決不允許你找個具體負責的人來替你作匯報。
萬達的領導，個個都是行家，誰也蒙不了誰。

7會后不落實等于會白開
 
不要以為開完會就可以一拍屁股走人，萬達的重要會議都有紀要，也不要以為有了會議紀要就萬事大吉，萬達還有一套強大的會議督辦系統。開會確定的事會落實到每個人每件事、到具體時間段。
萬達每個部門每周至少有一次例會，每個月有月度會，季度會，還有半年總結會和全年大會。
最常見的是每個部門的周例會，為了跟蹤會議紀要中涉及的行動計劃及重要工作，萬達自己開發了一個任務追蹤系統，目的是通過量化的指標來跟蹤會議落實情況。
具體做法：每次會議，你會看到在這個開發的系統里顯示你的任務要完成的日期、目前完成的進度。項目負責人對照此，要匯報目前完成了哪些工作，還需要做哪些工作，下次開會預計進度是百分之多少，能否在預定時間完成整個項目目標等，記錄員會將這些數據一一錄入系統，下次開會一一核對復盤，并再次建立新的任務進度。另外，手機會在快接近任務節點時，自動提醒你加快項目進程。
你總會聽到這樣的話吧——“會后，我們要狠抓落實”。在萬達，根本沒有這樣的詞兒，因為萬達有一套強有力的落實方法。很多人驚嘆萬達的執行力，其實你讀懂了萬達是如何開會的，就基本上能理解一些了。

廣東精益管理研究院
2015.05.17
 
您的分享，是我們前進的動力！

第一部分：如何開展班前會
第二部分：班前會的典型做法
第三部分：會議革命（典型做法）
第四部分：
立
責
于
心

履
責
于
行
如何召開班前會

備注：萬達開會，沒人敢睡 ！！【標桿精益】周末閑情版
2015-05-17 
 
本文來自萬達集團內部，
萬達開會，沒人敢睡是結果，從會議的策劃，過程我們可以看出其中的精益之道：符合人性，盡量消除會議中浪費。
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1從不打印的工作報告
 
 
在每年的萬達年會上，王健林都會作一個精彩的大會發言，精彩是因為：1.他的工作報告都是親自手寫，從不用槍手；2.他的工作報告只有他自己知道，從來不在會前印刷；3.他的報告既有宏觀分析，也有客觀業績，還有微觀褒貶，更有未來走勢。一個半小時的報告，酣暢淋漓，讓你大有收獲。你必須用筆認真記，因為下午的分組討論你必須真刀實槍地講。所以，這樣的大會你敢睡嗎？你愿意睡嗎？
2精細的會務手冊
 
 
如果你有幸得到一本萬達大中型會議會務手冊，即便你不是組織活動出身，基本你組織其他的會議，也能得心應手了。細節，是萬達開會最關鍵的。除了參會必要的流程、參會人員、參會的主題、會議每一個議程的時間……甚至參會人員每人每天每場在哪個桌子開會，需要穿什么服裝，在哪個餐廳、哪個位置就餐，參會當天的天氣如何等都有詳細的說明和介紹。
萬達年會的胸卡就是一個濃縮的會務流程，一個小卡片就是一個為你私人定制的數據庫。以2013年年會的胸卡為例，胸卡的正面是你的照片、姓名、部門、職務等信息。背面，是兩天會議的全部的流程：第一天，晚宴地點、具體時間、每人就餐的桌號；第二天，開大會的時間、地點、每人的座位號，分論壇的場次、時間、地點、每人的座位號。看完這一張卡，你這兩天該怎么做一目了然。
3萬達開會沒人敢遲到
 
很多公司大大小小的會，慢悠悠來的人不在少數，既影響大家的情緒，又影響開會的效率。
在萬達，如果你敢遲到，你一定會很難堪！這不是指要罰你多狠，指的是你自己的心理體驗，很難堪。
曾經有個總經理級別的領導第一次開總裁會，當時通知的時間是9點，他“掐點”去的，一進會場，大家都用異樣的眼神看他，看得他心里直發毛。會后，有同事好心提醒：下次早點來吧，就你敢“掐點”來。第二次開會，他提前5分鐘來了，但是還是被大家每個人異樣的目光“矚目”了一番。他不解，后來才知道，在萬達開會有個不成文的規定：大大小小的會，下一級一定會比上一級提前早到5-10分鐘。這不僅是一種尊重，更是一種對待會議的態度。
4準時開會可以，準時散會你行嗎
 
在萬達，開會基本上是會議手冊定的幾點就會幾點結束，極少有拖延開會時間的時候。
這里，萬達做到了三點：1.會議通知時就明確會議開始及結束的時間；2.合理安排切實可行的會議議程，明確每件事項的討論時間；3.會議主持人必須有效調動與會人員的積極性和控制好會議時間。
一個重要的事實是，在萬達，只要王健林講話，如果他說要講1個小時，那基本上距離結束時間左右不會差5分鐘，這點你做得到嗎？
說了你可能不信，對于一些重要的會議，有的與會發言者要提前預演，有時還不止一遍哦。在萬達，幾乎所有人都能做到說幾分鐘就幾分鐘，只會縮時。因此不管多長的會議，由于每個發言都很精準，所以準時散會就是一件很容易的事。除了有制度約束、規范，高層以及所有人的時間觀念和責任意識至關重要。
5開會發言只撈干貨
 
萬達開會從來沒有空話、廢話，開會是要解決問題的，不是來聽你嘮叨的。因此，萬達會場經常會有發言和匯報被打斷，因為你跑題了，或者“這個根本用不著跟我匯報”。
萬達開會也用PPT，但都是極簡風格，有規范模板，杜絕花里胡哨。一般開會不許超過10張，給董事長、總裁匯報基本不會超過3張。當然這3張都是筋骨，筋骨后基本上都有超鏈接，如果領導問細節，后面有更細的。
有些外面廣告公司煞費苦心設計精美的PPT，有原因、有背景、有問題，可是悲催的是，這些都會統統被“殺掉”，直奔解決方案。有一個公司做了50多張PPT，結果只聽了3張的實質內容。
一家企業要來萬達全面取經，涉及到管理、財務、人力、管控、信息化、紀檢、企業文化等，萬達每個板塊的一把手每人講述一刻鐘，每人10張PPT，效率之高、干貨之干，令那家企業高管們驚嘆不已。
一句話，扯淡的會，萬達從來不開。
6開會不許找替身

參會各方不能隨便派人聽聽會、走過場。派來的人要能拍板，能定意見，參會不是代表個人，是要代表部門參會，不能涉及到部門時說：“不清楚”、“不歸我負責”、“我回去匯報后才能確定”。一句話，找個能管事的來開會就對了。
領導問什么就答什么，不能答非所問。有些人開會，領導一問到某關鍵事項是否完成時，就采取迂回戰術講一大堆的沒有完成的理由。其實領導最關心結果，可以先講結果，如領導需要再闡述原因即可。
匯報不能找替身，如果副總裁聽會，必須總經理匯報，如果總裁聽會，必須副總裁匯報。這就保證領導必須身體力行，必須全面了解，決不允許你找個具體負責的人來替你作匯報。
萬達的領導，個個都是行家，誰也蒙不了誰。

7會后不落實等于會白開
 
不要以為開完會就可以一拍屁股走人，萬達的重要會議都有紀要，也不要以為有了會議紀要就萬事大吉，萬達還有一套強大的會議督辦系統。開會確定的事會落實到每個人每件事、到具體時間段。
萬達每個部門每周至少有一次例會，每個月有月度會，季度會，還有半年總結會和全年大會。
最常見的是每個部門的周例會，為了跟蹤會議紀要中涉及的行動計劃及重要工作，萬達自己開發了一個任務追蹤系統，目的是通過量化的指標來跟蹤會議落實情況。
具體做法：每次會議，你會看到在這個開發的系統里顯示你的任務要完成的日期、目前完成的進度。項目負責人對照此，要匯報目前完成了哪些工作，還需要做哪些工作，下次開會預計進度是百分之多少，能否在預定時間完成整個項目目標等，記錄員會將這些數據一一錄入系統，下次開會一一核對復盤，并再次建立新的任務進度。另外，手機會在快接近任務節點時，自動提醒你加快項目進程。
你總會聽到這樣的話吧——“會后，我們要狠抓落實”。在萬達，根本沒有這樣的詞兒，因為萬達有一套強有力的落實方法。很多人驚嘆萬達的執行力，其實你讀懂了萬達是如何開會的，就基本上能理解一些了。

廣東精益管理研究院
2015.05.17
 
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依  據
1.《武漢鋼鐵（集團）公司班組建設管理辦法》
     鋼政規〔2014〕9號

2.《武漢鋼鐵（集團）公司安全生產標準化建設管理辦法》    
    鋼政規〔2014〕46號
會議

習

學

議

會

討論、商議
聚會、見面、集會
班前會最早稱作“早會”、“晨會”，日本稱之為“班前訓話”，后稱之為“工前五分鐘”，是企業的一項最重要、最基層的管理活動。即每日工作前以作業班組為單位，由班組長組織召開的班組會，班組長在向職工布置當天生產任務的同時，布置安全工作，提示安全風險，確認精神狀態和勞動防護用品穿戴情況，確保每位職工都知曉生產任務和安全防護措施。“工前五分鐘”是結合當班工作實際進行安全教育的一種有效形式。
會議是一種群體溝通的方式。
班前會
概述
每日堅持，從不間斷
備注：是人們聚集在一起，圍繞特定主題進行討論、交流的活動。
一、班前會的起源

班前會最早稱作“早會”、“晨會”，是企業的一項最重要、最基層的管理活動。主要作用：實現對生產作業活動的有序組織和控制。應用廣泛：從生產企業拓展到金融、貿易、服務業，因為有些企業是“三班倒制”，所以叫成“班前會”。

班前會這種教育形式最早是由日本建筑企業發明的，日本稱之為“班前訓話”，即每日上班前以作業班組為單位，由班組長將當日的工作內容、完成標準，特別是安全注意事項逐一向員工講述。另一個重要內容就是相互檢查安全防護用品的正確穿戴使用，然后開始工作，每日堅持，從不間斷。實行后，效果很好。在國內推廣后，覺得“訓話”二字有不平等之嫌，故改為“班前講話”或“班前會”。

利于公司文化的傳遞；

利于生產和安全異常問題的及時處理；

提高安全管理水平，強化制度規程執行。

促進班組長和職工間的溝通；

利于營造團隊營造積極向上的氛圍；

利于杜絕不安全行為，養成安全工作習慣；

班前會的作用

1

2

3

4

5

6
布置任務，落實責任；預知危險，提醒要點；知識培訓，思想教育
班前會是規范職工行為，思想安全預控、在控、可控的有效舉措之一，也是從源頭上杜絕習慣性違章和從思想上提高安全意識的重要保障。
備注：四、班前會六大作用

1.最好最快的傳達管理信息；

2.通過工作總結與計劃，實現生產運行的節奏控制；

3.統一思想、統一意志、統一行動；

4.班組長的成長基地；

5.員工培訓的最好園地；

6.日常管理的最佳平臺。
1.布置任務，落實責任。班組作為企業最小的基層組織，主要任務是高效、安全地完成生產任務，生產出高質量的產品。而班前會是班務和任務管理的主要平臺，由班長總結上班工作完成情況，本班主要任務和分工，使員工能夠做到心中有數。

2.預知危險，提醒要點。在安排生產任務的同時，要結合工作進行安全風險辨識和提醒，使員工能夠明確存在的危險和有害因素，從而查找和控制不安全因素，確保安全生產。

3.知識培訓，思想教育。通過班前會進行知識培訓和經驗分享，提高員工安全素養。

你的班組是否存在類似問題？
1.根本未召開，簽字代替；
2.開了，但針對性不強，未針對具體工作，依據當日天氣、人員組合、機械設備、周圍環境等特點有針對性地進行安排部署。
3.班組人員組織不齊，職工精力不集中，甚至出現閑談或跑題現象
4.死氣沉沉，沒有一點激情和活力；
5.主持人語氣“官方”，嚴厲有余而親和力不足；
6.溝通方式單一，只有傳達無反饋，職工機械接受；
7.只是對生產工作進行安排，未提出安全措施和要求；
8.每天強調的安全注意事項簡單，且沒有變化；
9.未對臨時互保對子進行安排；
10.會前沒有準備，主持人未掌握班組全局。
11.會后未對提出的措施進行追蹤檢查，這樣的會議也幾乎是無任何意義的！
目前班前會存在的典型問題
班前會主持人：
由班組長（或安全員、臨時負責人、輪值人員）主持

班前（后）會召開時間：
班前會統一為：白班8︰00，中班17︰00；班后會結合當班工作時間，下班前15分鐘。必須準時，如打鈴集合、吹口哨等形式召集。

班前會召開地點：
各班組休息室或生產現場。

班前會形式：
站立式、喊話式、交流式、聚焦式。
站立式 ：站好隊列，根據人數的多少，可站成長方形、凹形；站姿：昂首挺胸，雙腳立正，雙手統一放前或放后（本班統一）。

主持人向大家問好（洪亮），清查班組人員。

細心觀察每人的精神狀態和勞保用品穿戴情況。

總結前一天安全生產任務的完成情況。

布置當天工作任務，恰當分配工作并指定作業安全負責人。

對當天工作任務的條件及可能存在的危險因素進行辨識。

討論后制訂危險預知對策與措施，并組織安全負責人和臨時互保對子
進行相互檢查以督促措施落實。

3分鐘安全培訓；職工互動交流；齊呼班組行動口號（誓詞）。

勤

確

點

布

辨

措

自選
班前會具體內容和步驟

上述內容應如實記錄在記錄本（卡）或者KYT卡上。
對未及時參加者，應在其上崗前進行補課交底并簽名。

記
1
2
3

形式創新

由 “一人講”到“多人講”，人人參與3分鐘培訓和分享，全方位鍛煉員工；
由以往的“班前講話”到喊口號、 唱班歌、分享案例和故事，增強了團隊的凝聚力和向心力；
由以往的“自由式”到“軍事化”。
每天班前會期間，口號聲此起彼伏，士氣振奮、群情高昂。
內容創新

班前會成為培訓基地，全員參與“OPL一點課”、“嚇一跳事件”分享等，大家從分享中得到提高。
管理創新

由以往的“干部包班組”到班組利用自拍影像視頻、照片展示員工的風采和團隊風貌，無形中實現了“班前會打擂臺”，在比照中發現不足和努力方向，班組管理在“照鏡子、整衣冠”中得到改進。同時也增強了班組管理的可追溯性。
 這樣全員參與的班前會，集工作、培訓、分享、團隊建設與一體，提高班組管理水平，增強團隊凝聚力，激發員工活力，能夠為現場安全生產奠定良好的基礎。
1.會前準備。班長要在上班工作完成情況進行小結，并對下班作業、培訓、分享人員進行安排和溝通，對會議形式、內容等提前做好充分的準備；會前要提前到達現場，收集掌握相關信息，與參與人員充分溝通，確定會議程序和內容，把有關信息記錄在班前會記錄本上。
2.會中控制。包括節奏控制、時間控制、情感控制、內容控制、效果控制、氛圍控制。會前準備是會中控制的前提，只要做好充分準備，才能在會中游刃有余。
3.會后跟蹤。包括：做好會議記錄、檢查現場落實、督導重點工作。它是會議追溯、考核、分析和提高的重要環節。通過跟蹤、改進，進一步提高班前會的質量。
開好班前會應重視的三個環節
   將本人親身經歷或所見所聞的安全、健康、環保方面的典型經驗、事件事故、不安全行為、使用常識等中介出來，在班前會或班組活動日或培訓會等集體活動前進行宣傳，從而使教訓、經驗、常識得到分享和推廣的一項活動。
安全經驗分享：
發動大家來進行工作回顧，這也是分享。

昨天是否每人工作都是安全的？
如果是，那么是如何保證安全的？
如果不是，是什么導致了不安全？
如何能夠進一步提高安全性？
上一班工作總結：
鼓勵大家一起來說說，今天工作中的危險危害

在大家辨識出危險危害因素的基礎上，同時也需
要提示：
環境變化帶來的風險？
人員身體狀況？
工器具和勞動防護用品？
作業過程中的風險辨識：
是否班組相關人員清楚每項措施？
是否有需要告知相關方的作業？
是否有需要告知職工的交叉作業？它的風險？
是否有需要向上級報告的內容
確認、溝通：

第一部分：如何開展班前會
第二部分：班前會的典型做法
第三部分：會議革命（典型做法）
第四部分：
立
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于
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履
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于
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如何召開班前會

備注：萬達開會，沒人敢睡 ！！【標桿精益】周末閑情版
2015-05-17 
 
本文來自萬達集團內部，
萬達開會，沒人敢睡是結果，從會議的策劃，過程我們可以看出其中的精益之道：符合人性，盡量消除會議中浪費。
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1從不打印的工作報告
 
 
在每年的萬達年會上，王健林都會作一個精彩的大會發言，精彩是因為：1.他的工作報告都是親自手寫，從不用槍手；2.他的工作報告只有他自己知道，從來不在會前印刷；3.他的報告既有宏觀分析，也有客觀業績，還有微觀褒貶，更有未來走勢。一個半小時的報告，酣暢淋漓，讓你大有收獲。你必須用筆認真記，因為下午的分組討論你必須真刀實槍地講。所以，這樣的大會你敢睡嗎？你愿意睡嗎？
2精細的會務手冊
 
 
如果你有幸得到一本萬達大中型會議會務手冊，即便你不是組織活動出身，基本你組織其他的會議，也能得心應手了。細節，是萬達開會最關鍵的。除了參會必要的流程、參會人員、參會的主題、會議每一個議程的時間……甚至參會人員每人每天每場在哪個桌子開會，需要穿什么服裝，在哪個餐廳、哪個位置就餐，參會當天的天氣如何等都有詳細的說明和介紹。
萬達年會的胸卡就是一個濃縮的會務流程，一個小卡片就是一個為你私人定制的數據庫。以2013年年會的胸卡為例，胸卡的正面是你的照片、姓名、部門、職務等信息。背面，是兩天會議的全部的流程：第一天，晚宴地點、具體時間、每人就餐的桌號；第二天，開大會的時間、地點、每人的座位號，分論壇的場次、時間、地點、每人的座位號。看完這一張卡，你這兩天該怎么做一目了然。
3萬達開會沒人敢遲到
 
很多公司大大小小的會，慢悠悠來的人不在少數，既影響大家的情緒，又影響開會的效率。
在萬達，如果你敢遲到，你一定會很難堪！這不是指要罰你多狠，指的是你自己的心理體驗，很難堪。
曾經有個總經理級別的領導第一次開總裁會，當時通知的時間是9點，他“掐點”去的，一進會場，大家都用異樣的眼神看他，看得他心里直發毛。會后，有同事好心提醒：下次早點來吧，就你敢“掐點”來。第二次開會，他提前5分鐘來了，但是還是被大家每個人異樣的目光“矚目”了一番。他不解，后來才知道，在萬達開會有個不成文的規定：大大小小的會，下一級一定會比上一級提前早到5-10分鐘。這不僅是一種尊重，更是一種對待會議的態度。
4準時開會可以，準時散會你行嗎
 
在萬達，開會基本上是會議手冊定的幾點就會幾點結束，極少有拖延開會時間的時候。
這里，萬達做到了三點：1.會議通知時就明確會議開始及結束的時間；2.合理安排切實可行的會議議程，明確每件事項的討論時間；3.會議主持人必須有效調動與會人員的積極性和控制好會議時間。
一個重要的事實是，在萬達，只要王健林講話，如果他說要講1個小時，那基本上距離結束時間左右不會差5分鐘，這點你做得到嗎？
說了你可能不信，對于一些重要的會議，有的與會發言者要提前預演，有時還不止一遍哦。在萬達，幾乎所有人都能做到說幾分鐘就幾分鐘，只會縮時。因此不管多長的會議，由于每個發言都很精準，所以準時散會就是一件很容易的事。除了有制度約束、規范，高層以及所有人的時間觀念和責任意識至關重要。
5開會發言只撈干貨
 
萬達開會從來沒有空話、廢話，開會是要解決問題的，不是來聽你嘮叨的。因此，萬達會場經常會有發言和匯報被打斷，因為你跑題了，或者“這個根本用不著跟我匯報”。
萬達開會也用PPT，但都是極簡風格，有規范模板，杜絕花里胡哨。一般開會不許超過10張，給董事長、總裁匯報基本不會超過3張。當然這3張都是筋骨，筋骨后基本上都有超鏈接，如果領導問細節，后面有更細的。
有些外面廣告公司煞費苦心設計精美的PPT，有原因、有背景、有問題，可是悲催的是，這些都會統統被“殺掉”，直奔解決方案。有一個公司做了50多張PPT，結果只聽了3張的實質內容。
一家企業要來萬達全面取經，涉及到管理、財務、人力、管控、信息化、紀檢、企業文化等，萬達每個板塊的一把手每人講述一刻鐘，每人10張PPT，效率之高、干貨之干，令那家企業高管們驚嘆不已。
一句話，扯淡的會，萬達從來不開。
6開會不許找替身

參會各方不能隨便派人聽聽會、走過場。派來的人要能拍板，能定意見，參會不是代表個人，是要代表部門參會，不能涉及到部門時說：“不清楚”、“不歸我負責”、“我回去匯報后才能確定”。一句話，找個能管事的來開會就對了。
領導問什么就答什么，不能答非所問。有些人開會，領導一問到某關鍵事項是否完成時，就采取迂回戰術講一大堆的沒有完成的理由。其實領導最關心結果，可以先講結果，如領導需要再闡述原因即可。
匯報不能找替身，如果副總裁聽會，必須總經理匯報，如果總裁聽會，必須副總裁匯報。這就保證領導必須身體力行，必須全面了解，決不允許你找個具體負責的人來替你作匯報。
萬達的領導，個個都是行家，誰也蒙不了誰。

7會后不落實等于會白開
 
不要以為開完會就可以一拍屁股走人，萬達的重要會議都有紀要，也不要以為有了會議紀要就萬事大吉，萬達還有一套強大的會議督辦系統。開會確定的事會落實到每個人每件事、到具體時間段。
萬達每個部門每周至少有一次例會，每個月有月度會，季度會，還有半年總結會和全年大會。
最常見的是每個部門的周例會，為了跟蹤會議紀要中涉及的行動計劃及重要工作，萬達自己開發了一個任務追蹤系統，目的是通過量化的指標來跟蹤會議落實情況。
具體做法：每次會議，你會看到在這個開發的系統里顯示你的任務要完成的日期、目前完成的進度。項目負責人對照此，要匯報目前完成了哪些工作，還需要做哪些工作，下次開會預計進度是百分之多少，能否在預定時間完成整個項目目標等，記錄員會將這些數據一一錄入系統，下次開會一一核對復盤，并再次建立新的任務進度。另外，手機會在快接近任務節點時，自動提醒你加快項目進程。
你總會聽到這樣的話吧——“會后，我們要狠抓落實”。在萬達，根本沒有這樣的詞兒，因為萬達有一套強有力的落實方法。很多人驚嘆萬達的執行力，其實你讀懂了萬達是如何開會的，就基本上能理解一些了。

廣東精益管理研究院
2015.05.17
 
您的分享，是我們前進的動力！

山東核電設備班組會
具有創意的班前會
井岡山卷煙廠薄片車間設置班組 “6S”大腳印

每天上班前十分鐘，班長都要召集本班全體人員在規范好的區域內召開例行班會，“6S”大腳印分紅、黃、藍、綠四種顏色（班長-藍色，員工-綠色、紅色-榮譽，黃色-警示），受表揚或警示的人員都必須站在指定顏色的區域。班組會議的主要內容是通報和總結上一班次的工作情況，安排布置本班次的工作任務及應注意事項。
海爾生產現場的 6S 大腳印
    在海爾的每個生產車間，在開班前、班后會的地方，有兩個大腳印，“大腳印”方法是海爾在加強生產現場管理方面獨創的一種方法。
     1.“大腳印”的使用方法是站在“大腳印”上，對當天的工作進行小結。
     2.  如果有突出成績的可以站在“大腳印”上，把自己的體會與大家分享。
     3.  如果有失誤的地方，也與大家溝通，以期得到同伴的幫助，更快地提高。
一場讓人深思的安全晨會-火車和男孩的故事
下面這篇文章，是一位工作不到1年的職工在一次班前會上給大家分享的稿子，大家來欣賞一下吧，絕對是篇很贊的文章。其他朋友，你們平時工作中有些什么好東西呢？拿出來給大家分享一下吧。
各位領導同事及工人師傅們：
早上好。
今天由我主持今天的安全大會。
大會開始前，先聽我講一個《火車和男孩的故事》。
有10個小男孩在兩條鐵軌附近玩耍，一條鐵軌還在使用，一條已經停用；只有一個男孩選擇在停用的鐵軌上玩，其它的9個男孩全都在仍在使用的鐵軌上玩。
這時火車來了，而你正站在鐵軌的切換器旁。讓火車停下來已經不可能了，但你能讓火車轉往停用的鐵軌，這樣的話你就可以救了大多數的小朋友。
但是，那也意味著那個在停用鐵軌上玩的孤獨的小朋友將被犧牲掉。你該怎么辦？或者就讓火車自己開過去嗎？
讓我們停一下，想想我們會做怎樣的決定。
分析一下形勢…
仔細想想…
給出你的答案！！！
現在…繼續！！！
（現場提問………）

大多數人會選擇改變火車軌道，犧牲那名在停用鐵軌上玩的小孩。無論從道義上還是情感上講，以一個孩子的代價來挽救大多數孩子的生命會是大多數人的理性決定。
但是，你是否想過，那名選擇在停用鐵軌上玩的小孩顯然是做出了正確決定，然而他卻不得不為那些選擇在危險的地方玩的無知的朋友們而去犧牲。
那個選擇不與其他在正在使用的鐵軌上玩耍的小孩被逐出局。在這里，他被犧牲掉，沒有人為他落一滴眼淚。
因為大家都覺得，犧牲他自己一個人來拯救那個9個孩子是值得的。
可是仔細想想這真的是所謂的英明的正確的決定么？
正確的決定是什么呢？正確的決定是：讓火車不變軌，讓火車開過去！
（我講完這句話的時候，全場所有的人都震驚了……）
為何這么做呢？
第一：因為在鐵軌上玩的孩子們當然知道鐵軌正在使用，如果他們聽到火車鳴笛，自然會跑開的。
第二：如果將軌道切換后，那個乖小孩必定慘死，因為他從來沒想過火車還會開到廢軌道上！而且，火車軌之所以被廢棄，肯定是因為它也是不安全的。如果火車被切過去了，整車的乘客可能被置于危險之中！
當我們覺得變軌是正確的選擇的時候，其實卻是一個愚蠢的決定，因為我們只看到了最膚淺的一面，而沒有認真地理性地考慮它。
當我們試著用犧牲一個小孩的生命來挽救幾個小孩的時候，其實我們那時在用整車的乘客+那一個孩子來挽救這9個小孩子。這個代價太大了。。。。
好了，我的故事講完了，現在回到我們的安全話題。

故事里的那輛火車其實就是我們整個公司全體員工的生命財產，故事里那9個選擇了錯誤地方玩耍的孩子其實就是在施工過程中的違章者，那個選擇了再正確地方玩耍的孩子其實就是我們安全管理規定，故事里的負責火車變軌的人員就是我們公司的安全人員 ……
當我們的工人師傅們違章的時候，安全人員要處分他的時候，很多人會說“安全人員太不講人情了，人家賺錢容易么，有那么大的危險么？天天大驚小怪的…….”
那些曾經對安全提出質疑聲音的，我不清楚當你聽完這個火車和男孩的故事后，你會作何感想？
（停頓一兩分鐘…..讓所有人員進行考慮 進行反思）
當施工活動違反安全規定時，你們選擇的是拋棄安全規定；當工人違章的時候，你們選擇的是講人情，你們選擇的是犧牲這個安全規定。
我們安全人員也是人，在情感上我們能理解，但是我們要去理性的考慮并解決這些問題！
一個蘋果生了爛疤，如果不去處理，最后這個蘋果會怎么辦？
（提問工人…….等待工人回答）
對，絕對會爛掉。
如果違章的不處理，會有越來越多的人違章，最后把我們公司的這輛火車出軌了翻掉。
所以安全工作過程中，我們對于那些違章的必須懲治。
因為違章不除事故難斷！
因為看見違章的不管，那就等于我們這些安全人員在鼓勵我們的員工違章，等于我們在鼓勵我們的員工拿他們的生命健康冒險！
所以請大家遵守公司的安全規定，平安工作平安回家。
謝謝！
推行班組作業“四知法”
主要目的：
1、為進一步做好各EPC項目現場基層班組安全管理工作，讓JSA/JHA等工作更好的有的放矢。
2、規范現場班組會的會議內容，一個五、六分鐘的班組會，講解內容不易太多，但也不能盲目講解，沒有針對性。因此，應為基層班組會的組織梳理一個思路，提高班組會的效率。
3、通過日復一日的反復強調，灌輸安全理念，提高其對作業風險的認知能力和安全意識，使作業人員能夠清醒地把安全放在第一位。
“班組作業四知法”基本內容及要求
   1、知作業內容。班組長應清晰講述當日作業內容，合理安排工作任務和作業時間段。
   2、知作業步驟。班組人員必須熟悉作業步驟，特別當新作業人員加入時，班組長或指定專人采取幫帶、示范的方式，以使其安全工作。 
   3、知作業風險。分包商HSE工程師確保此作業進行了JSA，是否開據作業票，并認真與作業人員進行作業風險分析與溝通。
   4、知應急避險。突發事件發生時，作業人員能夠采取恰當的應急措施，包括通知受危脅的人員，事件上報，采取避險措施、集合點的位置及逃生。

第一部分：如何開展班前會
第二部分：班前會的典型做法
第三部分：會議革命（典型做法）
第四部分：
立
責
于
心

履
責
于
行
如何召開班前會

備注：萬達開會，沒人敢睡 ！！【標桿精益】周末閑情版
2015-05-17 
 
本文來自萬達集團內部，
萬達開會，沒人敢睡是結果，從會議的策劃，過程我們可以看出其中的精益之道：符合人性，盡量消除會議中浪費。
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1從不打印的工作報告
 
 
在每年的萬達年會上，王健林都會作一個精彩的大會發言，精彩是因為：1.他的工作報告都是親自手寫，從不用槍手；2.他的工作報告只有他自己知道，從來不在會前印刷；3.他的報告既有宏觀分析，也有客觀業績，還有微觀褒貶，更有未來走勢。一個半小時的報告，酣暢淋漓，讓你大有收獲。你必須用筆認真記，因為下午的分組討論你必須真刀實槍地講。所以，這樣的大會你敢睡嗎？你愿意睡嗎？
2精細的會務手冊
 
 
如果你有幸得到一本萬達大中型會議會務手冊，即便你不是組織活動出身，基本你組織其他的會議，也能得心應手了。細節，是萬達開會最關鍵的。除了參會必要的流程、參會人員、參會的主題、會議每一個議程的時間……甚至參會人員每人每天每場在哪個桌子開會，需要穿什么服裝，在哪個餐廳、哪個位置就餐，參會當天的天氣如何等都有詳細的說明和介紹。
萬達年會的胸卡就是一個濃縮的會務流程，一個小卡片就是一個為你私人定制的數據庫。以2013年年會的胸卡為例，胸卡的正面是你的照片、姓名、部門、職務等信息。背面，是兩天會議的全部的流程：第一天，晚宴地點、具體時間、每人就餐的桌號；第二天，開大會的時間、地點、每人的座位號，分論壇的場次、時間、地點、每人的座位號。看完這一張卡，你這兩天該怎么做一目了然。
3萬達開會沒人敢遲到
 
很多公司大大小小的會，慢悠悠來的人不在少數，既影響大家的情緒，又影響開會的效率。
在萬達，如果你敢遲到，你一定會很難堪！這不是指要罰你多狠，指的是你自己的心理體驗，很難堪。
曾經有個總經理級別的領導第一次開總裁會，當時通知的時間是9點，他“掐點”去的，一進會場，大家都用異樣的眼神看他，看得他心里直發毛。會后，有同事好心提醒：下次早點來吧，就你敢“掐點”來。第二次開會，他提前5分鐘來了，但是還是被大家每個人異樣的目光“矚目”了一番。他不解，后來才知道，在萬達開會有個不成文的規定：大大小小的會，下一級一定會比上一級提前早到5-10分鐘。這不僅是一種尊重，更是一種對待會議的態度。
4準時開會可以，準時散會你行嗎
 
在萬達，開會基本上是會議手冊定的幾點就會幾點結束，極少有拖延開會時間的時候。
這里，萬達做到了三點：1.會議通知時就明確會議開始及結束的時間；2.合理安排切實可行的會議議程，明確每件事項的討論時間；3.會議主持人必須有效調動與會人員的積極性和控制好會議時間。
一個重要的事實是，在萬達，只要王健林講話，如果他說要講1個小時，那基本上距離結束時間左右不會差5分鐘，這點你做得到嗎？
說了你可能不信，對于一些重要的會議，有的與會發言者要提前預演，有時還不止一遍哦。在萬達，幾乎所有人都能做到說幾分鐘就幾分鐘，只會縮時。因此不管多長的會議，由于每個發言都很精準，所以準時散會就是一件很容易的事。除了有制度約束、規范，高層以及所有人的時間觀念和責任意識至關重要。
5開會發言只撈干貨
 
萬達開會從來沒有空話、廢話，開會是要解決問題的，不是來聽你嘮叨的。因此，萬達會場經常會有發言和匯報被打斷，因為你跑題了，或者“這個根本用不著跟我匯報”。
萬達開會也用PPT，但都是極簡風格，有規范模板，杜絕花里胡哨。一般開會不許超過10張，給董事長、總裁匯報基本不會超過3張。當然這3張都是筋骨，筋骨后基本上都有超鏈接，如果領導問細節，后面有更細的。
有些外面廣告公司煞費苦心設計精美的PPT，有原因、有背景、有問題，可是悲催的是，這些都會統統被“殺掉”，直奔解決方案。有一個公司做了50多張PPT，結果只聽了3張的實質內容。
一家企業要來萬達全面取經，涉及到管理、財務、人力、管控、信息化、紀檢、企業文化等，萬達每個板塊的一把手每人講述一刻鐘，每人10張PPT，效率之高、干貨之干，令那家企業高管們驚嘆不已。
一句話，扯淡的會，萬達從來不開。
6開會不許找替身

參會各方不能隨便派人聽聽會、走過場。派來的人要能拍板，能定意見，參會不是代表個人，是要代表部門參會，不能涉及到部門時說：“不清楚”、“不歸我負責”、“我回去匯報后才能確定”。一句話，找個能管事的來開會就對了。
領導問什么就答什么，不能答非所問。有些人開會，領導一問到某關鍵事項是否完成時，就采取迂回戰術講一大堆的沒有完成的理由。其實領導最關心結果，可以先講結果，如領導需要再闡述原因即可。
匯報不能找替身，如果副總裁聽會，必須總經理匯報，如果總裁聽會，必須副總裁匯報。這就保證領導必須身體力行，必須全面了解，決不允許你找個具體負責的人來替你作匯報。
萬達的領導，個個都是行家，誰也蒙不了誰。

7會后不落實等于會白開
 
不要以為開完會就可以一拍屁股走人，萬達的重要會議都有紀要，也不要以為有了會議紀要就萬事大吉，萬達還有一套強大的會議督辦系統。開會確定的事會落實到每個人每件事、到具體時間段。
萬達每個部門每周至少有一次例會，每個月有月度會，季度會，還有半年總結會和全年大會。
最常見的是每個部門的周例會，為了跟蹤會議紀要中涉及的行動計劃及重要工作，萬達自己開發了一個任務追蹤系統，目的是通過量化的指標來跟蹤會議落實情況。
具體做法：每次會議，你會看到在這個開發的系統里顯示你的任務要完成的日期、目前完成的進度。項目負責人對照此，要匯報目前完成了哪些工作，還需要做哪些工作，下次開會預計進度是百分之多少，能否在預定時間完成整個項目目標等，記錄員會將這些數據一一錄入系統，下次開會一一核對復盤，并再次建立新的任務進度。另外，手機會在快接近任務節點時，自動提醒你加快項目進程。
你總會聽到這樣的話吧——“會后，我們要狠抓落實”。在萬達，根本沒有這樣的詞兒，因為萬達有一套強有力的落實方法。很多人驚嘆萬達的執行力，其實你讀懂了萬達是如何開會的，就基本上能理解一些了。

廣東精益管理研究院
2015.05.17
 
您的分享，是我們前進的動力！

萬達的執行力是非常有名的，萬達開會也是很有特點的。“萬達開會，沒人敢睡”，不是說誰怕誰，是怕漏了重要內容，會耽誤你的前程。以下都是萬達開會的常規做法和原則，不僅落地而且全部實招。
開會，沒人敢睡，萬達是如何做到的？

日本的大小企業都在熱烈地展開“會議革命”，強化自身競爭力，以期由此帶來利潤。在豐田汽車的辦公室里，處處可看到這樣的標題：“只開有實際效果的會議!”、“準時開始，最好一小時內結束”、“重點在實際行動”。 在日產被稱為“價值優先”的跨部門會議，不請部長出席。因為部長是做最后決定的人，如果與會，可能影響討論方向的內容。
日本會議革命
     萬達年會，王健林都會作一個精彩的發言：1. 工作報告親自手寫；2. 工作報告只有他知道，會前不印刷；3. 報告既有宏觀分析，也有客觀業績，還有微觀褒貶，更有未來走勢。一個半小時的報告，讓你大有收獲。你必須用筆認真記，因為下午的分組討論你必須真刀實槍地講。 
1.從不打印的工作報告
這樣的大會你敢睡嗎？你愿意睡嗎？
     你拿到會務手冊，也能得心應手組織會議了。細節是關鍵。除了必要的流程、參會人員、參會主題、每個議程時間……甚至每天桌號，穿什么服裝，哪個餐廳、哪位置就餐，參會當天的天氣如何等都有詳細的說明和介紹。
     同時，年會的胸卡就是一個濃縮的會務流程，就是定制的數據庫。
2.精細的會務手冊
這樣的大會是否讓你一目了然？
    萬達有個不成文的規定：大小會，下一級一定會比上一級提前早5-10分鐘。
     曾有個總經理級的領導第一次開總裁會，通知時間是9點，他“掐點”去的，一進會場，大家都用異樣的眼神看他，看得他心里直發毛。會后，有人好心提醒：下次早點。第二次開會，提前5分鐘，但還是被大家用異樣目光“矚目”了一番。
3.萬達開會沒人敢遲到
如果你敢遲到，你一定會很難堪！這不是指要罰你多狠，指的是你自己的心理體驗，很難堪。遵守規定這不僅是一種尊重，更是一種對待會議的態度。
慢悠悠來的人不在少數，既影響大家的情緒，又影響開會的效率。
      萬達做到：1. 通知時就明確開始及結束時間；2.合理安排會議議程，明確每議程時間；3. 主持人能有效調動與會人員的積極性和控制好會議時間。
     重要的會議，與會發言者要預演。每個發言時間都很精準，準時散會就是一件容易的事。
     除了有制度約束、規范，高層以及所有人的時間觀念和責任意識至關重要。
4.準時開會可以，準時散會你行嗎
會議如此準時，你能做到嗎？
開會從沒有空話、廢話，開會是要解決問題的，不是來聽你嘮叨的。因此，會場經常會有發言和匯報被打斷，因為你跑題了，或者“這個根本用不著跟我匯報”。
萬達開會用PPT一般不超過10張，給董事長、總裁匯報基本不會超過3張，張張是筋骨，筋骨后基本上都有超鏈接，如果領導問細節，后面有更細的。

5.開會發言只撈干貨
一句話，扯淡的會，萬達從來不開。
備注：一家企業要來萬達全面取經，涉及到管理、財務、人力、管控、信息化、紀檢、企業文化等，萬達每個板塊的一把手每人講述一刻鐘，每人10張PPT，效率之高、干貨之干，令那家企業高管們驚嘆不已。

參會的人是要能拍板，能定意見，參會不代表個人，是要代表部門。不能涉及到部門時：“不清楚”、“不歸我負責”、“我回去匯報后才能確定”。
      回答問題時，不能答非所問。不能在問某關鍵事項是否完成時，采取迂回戰術講一大堆的沒完成的理由。其實領導最關心結果，可以先講結果，如領導需要再闡述原因。
     
6.開會不許找替身
匯報不能找替身，如總裁聽會，必副總裁匯報，保證身體力行。
     有一套強大的會議督辦（任務追蹤）系統，有一套強有力的落實方法。開會確定的事會落實到每個人每件事、到具體時間段。
      具體做法：每次會議，你會看到系統里顯示任務要完成日期、目前完成的進度。你定期匯報目前進度，能否在預定時間完成等。
7.會后不落實等于會白開
根本沒有這樣的詞兒—“會后，我們要狠抓落實”
備注：不要以為開完會就可以一拍屁股走人，萬達的重要會議都有紀要，也不要以為有了會議紀要就萬事大吉，萬達還有一套強大的會議督辦系統。開會確定的事會落實到每個人每件事、到具體時間段。
萬達每個部門每周至少有一次例會，每個月有月度會，季度會，還有半年總結會和全年大會。
最常見的是每個部門的周例會，為了跟蹤會議紀要中涉及的行動計劃及重要工作，萬達自己開發了一個任務追蹤系統，目的是通過量化的指標來跟蹤會議落實情況。
具體做法：每次會議，你會看到在這個開發的系統里顯示你的任務要完成的日期、目前完成的進度。項目負責人對照此，要匯報目前完成了哪些工作，還需要做哪些工作，下次開會預計進度是百分之多少，能否在預定時間完成整個項目目標等，記錄員會將這些數據一一錄入系統，下次開會一一核對復盤，并再次建立新的任務進度。另外，手機會在快接近任務節點時，自動提醒你加快項目進程。
你總會聽到這樣的話吧——“會后，我們要狠抓落實”。在萬達，根本沒有這樣的詞兒，因為萬達有一套強有力的落實方法。很多人驚嘆萬達的執行力，其實你讀懂了萬達是如何開會的，就基本上能理解一些了。

我們的安全生產目標
         一定能達到！
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