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企業(yè)風險管理培訓

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企業(yè)風險管理培訓
案例一：美國安然公司 (Enron)
在2002年，安然是美國最大的石油和天然氣企業(yè)之一
2001年末，安然宣布第三季度錄得6.4億美元的虧損，美國證監(jiān)會對該公司進行調(diào)查，發(fā)現(xiàn)該公司在1997以來虛報利潤5.8億美元
2001年末，安然申請破產(chǎn)保護令，但在之前10個月內(nèi)，公司卻因股票價格超越預期目標而向董事及高級管理人員發(fā)放3.2億美元的紅利
調(diào)查發(fā)現(xiàn)：
安然的董事會及審計委員會均采取不干預(“hands-off”) 監(jiān)控政策
事件發(fā)生之后，部分董事表示不太了解安然的財務(wù)狀況、 期貨及期權(quán)的業(yè)務(wù)
安然重視短期的業(yè)績指標
安然管理高層常常藐視或推翻公司制定的內(nèi)控制度  
案例二：美國世通公司 (Worldcom)
世通是美國第二大的電信公司
2002年，世通被發(fā)現(xiàn)利用把營運性開支反映為資本性開支等弄虛作假的方法，多年來虛報利潤735億美元
世通于2002年末申請破產(chǎn)保護令，成為美國歷史上最大的破產(chǎn)個案
世通的四名主管(包括公司的CEO和CFO) 承認串謀訛詐，被聯(lián)邦法院刑事起訴  
調(diào)查發(fā)現(xiàn)：
世通的董事會持續(xù)賦予公司的CEO(Bernard Ebbers) 絕對的權(quán)力，讓他一人獨攬大權(quán)
美國證監(jiān)會的調(diào)查報告指出：世通完全沒有制衡機制
世通的董事會并沒有負起監(jiān)督管理層的責任
世通為公司的高級管理層提供豐厚(不合理)的薪酬和獎金
案例三：英國巴林銀行 (Barings Bank)
巴林銀行在90年代前是英國最大的銀行之一，有超過200年的歷史
1992-1994年期間，巴林銀行新加坡分行的總經(jīng)理里森(Nick Lesson) ，從事日本大阪及新加坡交易所之間的日經(jīng)指數(shù)期貨套期對沖和債券買賣活動 ，累積虧損超過10億美元，導致巴林銀行于1995年2月破產(chǎn)
調(diào)查發(fā)現(xiàn)：
巴林銀行的高層對里森所從事的業(yè)務(wù)并不了解
巴林缺乏職責劃分的機制
巴林銀行的高層對財務(wù)報告不重視
二、風險管理概述
1、風險的定義
     （1）事件發(fā)生的不確定性
     （2）事件遭受損失的機會

2、風險的特性
客觀性
普遍性
損失性
可變性
3、企業(yè)風險的種類
行業(yè)風險
生命周期階段
波動性
集中程度

經(jīng)營風險
市場風險（利率、匯率、商品價格、股票價格）
政治風險
操作風險（員工、技術(shù)、舞弊、外部依賴、過程/程序、外包）
法律合規(guī)性風險
項目風險
信用風險
產(chǎn)品風險
流動性風險
環(huán)境風險
聲譽風險
4、企業(yè)風險管理
（1）定義
      企業(yè)風險管理是一個過程，它是由一個主體董事會、管理當局和其他人員實施，應(yīng)用于戰(zhàn)略制定并貫穿于企業(yè)之中，旨在識別可能會影響主體的潛在事項，管理風險以使其在該主體的風險容量之內(nèi)，并為主體目標的實現(xiàn)提供合理保證。
（2）構(gòu)成要素
內(nèi)部環(huán)境
   內(nèi)部環(huán)境包含組織的基調(diào)，它為主體內(nèi)的人員如何認識和對待風險設(shè)定了基礎(chǔ)，包括風險管理理念和風險容量、誠信和道德價值觀，以及他們所處的經(jīng)營環(huán)境。
目標設(shè)定
   企業(yè)風險管理確保管理當局采取適當?shù)某绦蛉ピO(shè)定目標，確保所選定的目標支持和切合該主體的使命，并且與它的風險容量相符。
事項識別
   必須識別影響主體目標實現(xiàn)的內(nèi)部和外部事項，區(qū)分風險和機會。
風險評估
   通過考慮風險的可能性和影響來對其加以分析，并以此作為決定如何進行管理的依據(jù)。
風險應(yīng)對
   管理當局選擇風險應(yīng)對——回避、承受、降低或者分擔風險——采取一系列行動以便把風險控制在主體的風險容限和風險容量以內(nèi)。
控制活動
   制定和執(zhí)行政策與程序以幫助確保風險應(yīng)對得以有效實施。
信息與溝通
   相關(guān)的信息以確保員工履行其職責的方式和時機予以識別、獲取和溝通。
監(jiān)控
   對企業(yè)風險管理進行全面監(jiān)控，必要時加以修正。

（3）目標
戰(zhàn)略目標
   高層次目標，與企業(yè)愿景相關(guān)聯(lián)并支撐其愿景。
經(jīng)營目標
   有效和高效率地利用其資源。
報告目標
   報告的可靠性。
合規(guī)目標
   符合適用的法律和法規(guī)。
三、企業(yè)風險管理框架

股東對企業(yè)風險管理最關(guān)心的四個問題
風險管理框架：一個基礎(chǔ)、三道防線
構(gòu)建風險管理的關(guān)鍵成功要素
企業(yè)為何要建立風險管理？
因為企業(yè)的股東與管理層常常要面對一些令他們寢食難安的問題。因此，企業(yè)需要系統(tǒng)化地建立一套風險管理體制，從而識別影響企業(yè)盈利的關(guān)鍵因素，并對那些會影響企業(yè)達標的風險進行監(jiān)控及管理
股東對企業(yè)風險管理最關(guān)心的四個問題：
企業(yè)知道它所面對的主要風險嗎？
	例如：什么風險正在或?qū)绊懫髽I(yè)的業(yè)務(wù)？
 企業(yè)的品牌
 新產(chǎn)品、新市場的開發(fā)
 戰(zhàn)略聯(lián)盟
 客戶或供應(yīng)鏈的管理
理想的情況：	企業(yè)能開發(fā)一套標準的、共通的風險語言，從而識別企業(yè)所面對的風險，并就其嚴重的程度進行排序。共通的風險語言亦有利于企業(yè)上下層就風險的管理進行溝通
企業(yè)是否已對這些風險設(shè)置內(nèi)部控制？
	企業(yè)需要就各業(yè)務(wù)單位在日常運作中所面對的風險(戰(zhàn)略性風險、業(yè)務(wù)性風險、流程性風險)，構(gòu)建內(nèi)部控制(包括預防性控制及覺察性控制) ，以確保企業(yè)能實現(xiàn)目標和符合各方面的法律、法規(guī)
理想的情況：	企業(yè)就其所面對的風險和采取的內(nèi)控，編制一套完整的文檔，并借鑒國際最佳的實務(wù)不斷進行檢討 
	
企業(yè)的內(nèi)部控制有效嗎？
	企業(yè)要對其內(nèi)控系統(tǒng)不間斷地進行監(jiān)控和測試，以確保其對風險控制的能力
理想的情況：	企業(yè)把各類風險控制在可接受的水平，并在這基準上賺取合理的回報
	
哪一些內(nèi)部控制必須改進？
	企業(yè)內(nèi)部和內(nèi)部環(huán)境的變化會不停地影響企業(yè)所面對的風險和所應(yīng)采取的監(jiān)控措施
理想的情況：	企業(yè)能建立一套具前瞻性的信息管理系統(tǒng)和預警系統(tǒng)，使企業(yè)能及時識別新生的風險，并對相關(guān)的業(yè)務(wù)計劃、政策和程序進行修正
	
企業(yè)風險管理框架
一個基礎(chǔ)
三道防線

管理層
CEO
第三道防線
第二道防線

第一道防線

業(yè)務(wù)部門
董事會

風險管理
內(nèi)部審計

審計委員會
風險管理
委員會

一個基礎(chǔ)：公司治理結(jié)構(gòu)
什么是公司治理？
公司治理是涉及公司的表現(xiàn)：它關(guān)系到一家公司如何得到有效的管理，從而發(fā)揮最佳表現(xiàn)
公司治理是涉及責任的問題：它關(guān)系到董事會及管理層如何向股東負責，而使股東能從公司的表現(xiàn)中得益
公司治理與風險管理有什么關(guān)系？
公司治理是風險管理的一個必要的組成部份，因為它提供了對風險由上而下的監(jiān)控與管理
近年多個國家都訂立了公司治理的最佳守則：
美國：紐約證交所最佳治理守則
英國：Cadbury/Hampel Report、The Combined Code
加拿大：Dey Report
OECD Report
	這些最佳守則均清楚指出建立風險管理是董事會及管理層的責任
如何構(gòu)建一個有利風險管理的公司治理結(jié)構(gòu)？
建立一個健全的、以董事會為首的公司治理結(jié)構(gòu)
訂立企業(yè)的目標和戰(zhàn)略，包括企業(yè)的風險政策和極限
貫徹一套重視風險管理的企業(yè)文化和價值觀

第一道防線：業(yè)務(wù)單位防線
業(yè)務(wù)單位包含了企業(yè)大部分的資產(chǎn)和業(yè)務(wù)，它們在日常工作中面對各類的風險，是企業(yè)的前線
企業(yè)必須把風險管理的手段和內(nèi)控程序融入到業(yè)務(wù)單位的工作與流程中，才能建立好防范風險的第一道防線
如何建立第一道防線
了解企業(yè)戰(zhàn)略目標及可能影響企業(yè)達標的風險
識別風險類別
對相關(guān)風險作出評估
決定轉(zhuǎn)移、避免或減低風險的策略
計設(shè)及實施風險策略的相關(guān)內(nèi)部控制
備注：在外國，內(nèi)控絕對不是新的課題，早在1949年，美國注冊會計師協(xié)會以經(jīng)有所發(fā)表。

Refer to above.
(風險宇宙TM )
資信
制度
知識產(chǎn)權(quán)
財務(wù)
流動資產(chǎn)與
信貸
資本結(jié)構(gòu)
市場
財務(wù)報告
營運
法律
生產(chǎn)程序
營商環(huán)境
市場結(jié)構(gòu)
民風與文化
管治
策略
董事會活動
交易
并購
變賣
聲譽
道德
社區(qū)責任
風險管理
董事會及
管理層業(yè)績
組織結(jié)構(gòu)
監(jiān)察與溝通
執(zhí)行
籌劃與開發(fā)
利益有關(guān)方
供應(yīng)商
政府
顧客
股東
經(jīng)濟情況
國家情況
市場變化
競爭對手
人才資源
雇員
溝通
有形資產(chǎn)
機器、廠房
與土地
其他
有形資產(chǎn)
負債
合約
法規(guī)
市場與銷售
生產(chǎn)及流通
商品/服務(wù)開發(fā)
流程
估值與
選擇買家
評估與甄選
盡職調(diào)查
并購后整合
資信管理
運營
組織與監(jiān)察
硬件
軟件
網(wǎng)絡(luò)
無形資產(chǎn)
知識管理
信息
現(xiàn)金管理
對沖
融資
股東資本
債務(wù)
商品
利率
外匯
稅務(wù)
會計
合規(guī)
風險宇宙
備注：在外國，內(nèi)控絕對不是新的課題，早在1949年，美國注冊會計師協(xié)會以經(jīng)有所發(fā)表。

Refer to above.
戰(zhàn)略性風險是指公司因作出戰(zhàn)略性錯誤的決定而導致經(jīng)濟上的損失
戰(zhàn)略性風險是業(yè)務(wù)單位、高級管理層和董事會的共同責任
常見的戰(zhàn)略性風險包括：
企業(yè)的目標與方針
市場潛在的威脅
業(yè)務(wù)的范圍(深度與廣度)
品牌及形象的建立
戰(zhàn)略性風險
與戰(zhàn)略性伙伴的合作
投資和融資的策略
員工的素質(zhì)和雇員關(guān)系
企業(yè)的信息及監(jiān)控系統(tǒng)
信貸風險是指貸款人或合同的另一方因不能履行合約而使公司產(chǎn)生經(jīng)濟損失的風險
常見的信貸風險包括：
貸款未能回收
應(yīng)收帳款未能回收
債券跌價 (因信貸評級的減值或債務(wù)人未能履行付款義務(wù))
買賣金融市場產(chǎn)品而未能兌現(xiàn)
企業(yè)因合資、合作、聯(lián)盟、外包等經(jīng)濟活動而產(chǎn)生或暴露的信貸風險
信貸風險
市場風險是指因市場價格或利率波動而使公司產(chǎn)生經(jīng)濟損失的風險
構(gòu)成市場風險的三大因素：
因買賣或投資金融產(chǎn)品而產(chǎn)生的風險
因資產(chǎn)與負債錯配、或原材料與產(chǎn)成品價格不能同步浮動而產(chǎn)生的風險
資金流動性風險
常見的市場風險包括：
利率風險
外匯風險
股票與債券市場風險
商品價格風險
期貨、期權(quán)與衍生工具風險
市場風險
操作風險是指企業(yè)內(nèi)部流程、人為錯誤或外部因素而令公司產(chǎn)生經(jīng)濟損失的風險，它包括了公司的流程風險、人為風險、系統(tǒng)風險、事件風險和業(yè)務(wù)風險等
流程風險是指交易流程中出現(xiàn)錯誤而引致?lián)p失的風險，流程包括如：銷售、定價、記錄、確認、出貨/提供服務(wù)等環(huán)節(jié)。流程風險也包括合規(guī)性風險
人為風險概指因員工缺乏知識和能力、缺乏誠信或道德操守而引致?lián)p失的風險
系統(tǒng)風險是指因系統(tǒng)失靈、數(shù)據(jù)的存取和處理、系統(tǒng)的安全和可用性、系統(tǒng)的非法接入與使用而引致?lián)p失的風險
事件風險是指因內(nèi)部或外部欺詐、市場扭曲、人為或自然災(zāi)害而引致?lián)p失的風險
業(yè)務(wù)風險是指因市場或競爭環(huán)境出現(xiàn)預期以外的變化而引致?lián)p失的風險，所涉及的問題包括市場策略、客戶管理、產(chǎn)品開發(fā)、銷售渠道和定價等領(lǐng)域
操作風險
風險發(fā)生的可能性
評分	可能性	說明
5	幾乎肯定	在未來12個月內(nèi)，這項風險幾乎肯定會出現(xiàn)至少
 1次
4	極可能	在未來12個月，這項風險極可能出現(xiàn)1次
3	可能	在未來2至10年內(nèi)，這項風險可能出現(xiàn)1次
2	低	在未來10至100年內(nèi)，這項風險可能出現(xiàn)至少1次
1	極低	這項風險出現(xiàn)的可能性極低，估計在100年內(nèi)出現(xiàn)的可能性少于1次
備注：在外國，內(nèi)控絕對不是新的課題，早在1949年，美國注冊會計師協(xié)會以經(jīng)有所發(fā)表。

Refer to above.
評分	損失程度	說明
5	災(zāi)難	令企業(yè)失去繼續(xù)運作的能力(或占稅前利潤達20%)
4	重大	對于企業(yè)在爭取完成其策略性計劃和目標，造成重大影響(5-10%稅前利潤)
3	中等	對于企業(yè)在爭取完成其策略性計劃和目標的過程，在一定程度上造成阻礙(至5%稅前利潤)
2	輕微	對于企業(yè)在爭取完成其策略性計劃和目標，只造成輕微影響(至1%稅前利潤)
1	近乎沒有	影響程度十分輕微
風險對企業(yè)造成的影響
備注：在外國，內(nèi)控絕對不是新的課題，早在1949年，美國注冊會計師協(xié)會以經(jīng)有所發(fā)表。

Refer to above.
評分	有效性	說明
5	極度過頭	處理方法能直接針對該項風險，但相信會令企業(yè)業(yè)績 “倒退” 或成本過高
4	過頭	處理方法能直接針對該項風險，但由于需要投入大量資源或/及將其他資源轉(zhuǎn)到處理該項風險上，會對企業(yè)的效率造成影響
3	適中	處理方法有效針對該項風險，同時并不影響企業(yè)的效率
2	低效	處理方法針對該項風險的效果不理想，或投入處理該風險的資源不充分或/及對投入的資源未有適當利用
1	近乎沒有   效果	處理方法的效果十分低，可能是由于企業(yè)根本沒有處理方法，又或處理手法不當
風險處理方法的效果
備注：在外國，內(nèi)控絕對不是新的課題，早在1949年，美國注冊會計師協(xié)會以經(jīng)有所發(fā)表。

Refer to above.
風險地圖(或風險共同語言)
影響程度
近乎沒有
輕微
中等
重大
災(zāi)難
幾乎  肯定
極可能
可能
低
極低
B
C
A
G
I
D
J
K
H
E
F
可能性
說明:
A – 人力資源風險
B – 財務(wù)風險
C – 競爭風險
D – 開發(fā)風險
E – 過度自信風險
F – 系統(tǒng)故障風險
G – 主要客戶風險
H – 欺詐風險
I  – 政治風險
J  – 薪酬獎勵風險
K – 科技風險

備注：在外國，內(nèi)控絕對不是新的課題，早在1949年，美國注冊會計師協(xié)會以經(jīng)有所發(fā)表。

Refer to above.
風險處理組合
    處理評級
風險評級
近乎沒有效果
低效
適中
超標
極度
極高
高
中等
低
B
C
A
G
I
D
J
K
H
E
說明:
A – 人力資源風險
B – 財務(wù)風險
C – 競爭風險
D – 開發(fā)風險
E – 過度自信風險
F – 系統(tǒng)故障風險
G – 主要客戶風險
H – 欺詐風險
I  – 政治風險
J  – 薪酬獎勵風險
K – 科技風險

F
采取行動
密切監(jiān)控
定期審閱
備注：在外國，內(nèi)控絕對不是新的課題，早在1949年，美國注冊會計師協(xié)會以經(jīng)有所發(fā)表。

Refer to above.
風險處理策略
影響程度
可能性

轉(zhuǎn)移
避免
小心管理
可接受
大
小
高
低
備注：在外國，內(nèi)控絕對不是新的課題，早在1949年，美國注冊會計師協(xié)會以經(jīng)有所發(fā)表。

Refer to above.
風險策略

避免
禁止交易
減少或限制交易量
離開市場

轉(zhuǎn)移
套期
保險
策略性聯(lián)盟
其他分擔風險的安排
小心管理
投資
廣泛保護的安排
訂價反映風險程度

可接受
自我保險
預留儲備
增加監(jiān)督
風險處理策略
影響程度
大
小
可能性

轉(zhuǎn)移
避免
小心管理
可接受
高
低
備注：在外國，內(nèi)控絕對不是新的課題，早在1949年，美國注冊會計師協(xié)會以經(jīng)有所發(fā)表。

Refer to above.
企業(yè)建立的第一道防線，就是要各業(yè)務(wù)單位就其戰(zhàn)略性風險、信貸風險、市場風場和操作風險等等，系統(tǒng)化地進行分析、確認、度量、管理和監(jiān)控
企業(yè)需要把評估風險與內(nèi)控措施的結(jié)果進行記錄和存檔，對內(nèi)控措施的有效性不斷進行測試和更新
第一道防線：總結(jié)

管理層
CEO
第三道防線
第二道防線

第一道防線

業(yè)務(wù)部門
董事會

風險管理
內(nèi)部審計

審計委員會
風險管理
委員會

第二道防線：風險管理單位防線
第二道防線是在業(yè)務(wù)單位之上建立一個更高層次的風險管理功能，它的組成部份可能包括風險管理部門、信貸審批委員會、投資審批委員會

風險管理部的責任是領(lǐng)導和協(xié)調(diào)公司內(nèi)各單位在管理風險方面的工作，它的職責包括：
編制規(guī)章制度
對各業(yè)務(wù)單位的風險進行組合管理
度量風險和評估風險的界限
建立風險信息系統(tǒng)和預警系統(tǒng) 、厘定關(guān)鍵風險指標
負責風險信息披露、溝通、協(xié)調(diào)員工培訓和學習的工作
按風險與回報的分析，為各業(yè)務(wù)單位分配經(jīng)濟資本金

“內(nèi)部審計是一項獨立、客觀的審查和咨詢活動，其目的在于增加企業(yè)的價值和改進經(jīng)營。內(nèi)審通過系統(tǒng)的方法，評價和改進企業(yè)的風險管理、控制和治理流程的效益，幫助企業(yè)實現(xiàn)其目標。” 
美國內(nèi)部審計師協(xié)會
第三道防線：內(nèi)審單位防線
第三道防線涉及一個獨立于業(yè)務(wù)單位的部門，監(jiān)控企業(yè)內(nèi)控和其他企業(yè)關(guān)心的問題
內(nèi)部審計的定義：
內(nèi)部審計的三大功能
財務(wù)監(jiān)督
財務(wù)帳的可用性
內(nèi)部管理和制度的執(zhí)行
典型例子：檢查分、子公司上報總部的財務(wù)報表的
		準確性以及執(zhí)行財務(wù)管理政策的情況
經(jīng)營診斷
管理審計以及效率和效益審計
檢查和診斷經(jīng)營和管理過程中的偏差和失誤
典型例子：	企業(yè)對某業(yè)務(wù)單位或某部門執(zhí)行效益審計
		(一個輸入與產(chǎn)出的關(guān)系) 
咨詢顧問
企業(yè)風險管理和發(fā)展策略方面的咨詢
調(diào)查領(lǐng)導關(guān)心的熱點問題和管理薄弱環(huán)節(jié)
典型例子：	兼并收購時調(diào)查被投資公司的內(nèi)部管理和
			流程操作，了解薄弱環(huán)節(jié)或其他影響并購
			交易的重大事項，從而確定管理方法和
			并購策略
構(gòu)建企業(yè)風險管理的關(guān)鍵成功要素
1.	股東確立對企業(yè)監(jiān)督的機制，考慮是否需要在集團層面：
引入以董事會領(lǐng)導的管理體制
聘任有經(jīng)驗的外部董事，來加強對企業(yè)的監(jiān)督
要求企業(yè)建立風險管理和內(nèi)控系統(tǒng)，并對其運作及有效性作出定期的匯報
2.	管理高層的支持和參與
確立方向和目標
營造必要的環(huán)境
為平衡風險與回報作出戰(zhàn)略性的決定
風險
回報
風險與回報成正比？
風險
調(diào)整風險
后的回報
冒險程度
 – 不夠進取
冒險程度
?– 高危
冒險程度
?– 理想范圍
3.	建立風險管理文化
風險管理的手段，必須融入日常的管理流程
通過討論和培訓，使風險管理的實施得到“全民” 的支持
通過經(jīng)驗的分享，不斷加強風險管理的認同性

4.	采用先進的風險管理的實施方法
借鑒如美國 Treadway 委員會所提出的COSO內(nèi)控框架
采用各種識別和度量風險的先進的方法
采用標準的模板和程序確認風險、評估風險、建立記錄和文檔、參考國際最佳實務(wù)，構(gòu)建信息管理系統(tǒng)和預警系統(tǒng)
案例分析
諾基亞的風險管理
?        1998年，當時全球惟一供應(yīng)芯片的菲利普的歐洲芯片廠因失火導致作為手機主板上必不可少的芯片的供貨幾乎中斷。情況萬分危急。
         作為主要手機生產(chǎn)商的諾基亞公司立即采取了行動：CEO親自飛抵該制造廠，將僅有的庫存拿了下來，并且獲得了其恢復生產(chǎn)后對諾基亞公司優(yōu)先供貨的保證；而同樣對這件事情的不同處理，使當時手機行業(yè)最著名的愛立信公司永遠退出了手機制造業(yè)……
一、解讀風險管理
      “風險”這個詞，在諾基亞被認為是那些會導致經(jīng)營目標（包括短期和長期的經(jīng)營目標）受損的相關(guān)風險。
        由于諾基亞公司控制企業(yè)經(jīng)營的風險出發(fā)點非常明確——為股東創(chuàng)造最大價值，因此，根據(jù)股東價值模型：股東價值＝公司利潤／公司風險：即利潤越高股東價值越大，風險越大股東價值越小。如果企業(yè)管理者進行了很好的風險管理和控制，風險可以轉(zhuǎn)化為成本，那么，在這種情況下，股東價值＝公司利潤。

諾基亞的風險管理目標：通過減少純粹風險的成本而使股東的商業(yè)價值最大化；通過風險管理，確保企業(yè)在任何情況下都能將經(jīng)營繼續(xù)下去。
       諾基亞的風險管理理念：“公司有責任采取有效的風險管理措施（作為核心管理能力之一）支持公司完成其價值目標。”
       諾基亞的風險管理原則：通過采用最基本的、系統(tǒng)的方法管理來自商業(yè)交易活動、支持平臺和運作流程中的各種風險；風險管理是諾基亞公司的管理層和所有員工的基本責任，包括對自己職責和經(jīng)營范圍內(nèi)可預見的風險有責任（并且是作為風險管理的第一責任人）提醒他人和管理層注意；積極的預見和管理風險，在機會中獲取直接的利益并管理潛在的危險；
二、駕馭風險管理 
?   諾基亞公司對于風險的偏好/容忍度是這樣：
???    對于商業(yè)活動本身存在的內(nèi)在風險，諾基亞是準備接受風險并獲取最大的回報，理解并利用、管理和化解那些已經(jīng)風險化的事件中不利的影響。
??? 而在下列方面，公司是厭惡風險的：
影響人身安全的；
危及公司的生存和關(guān)鍵資產(chǎn)的（比如：商標）；
會導致觸犯法律法規(guī)的；
   在了解了公司風險偏好的基礎(chǔ)上，諾基亞對風險可能的應(yīng)對措施： 
接受風險：有很多的商業(yè)風險是必須接受的；
應(yīng)對風險：對大部分重大風險采取積極主動的應(yīng)對措施而不是被動的反應(yīng)和處理；
轉(zhuǎn)嫁風險：通過轉(zhuǎn)移或者轉(zhuǎn)嫁風險來減少影響 (比如：保險), 共擔 (比如：與別人合作)，通過合同轉(zhuǎn)移等。 注: 轉(zhuǎn)移風險并不會導致轉(zhuǎn)移責任；
終止風險：風險是可以通過終止特定的經(jīng)營活動或從某個市場退出等行動來避免的。
    技術(shù)上，諾基亞的風險管理平臺由兩部分組成---政策平臺和系統(tǒng)平臺。
政策平臺是關(guān)于組織與個人在處理風險中的原則、角色和責任的哲理體系。
系統(tǒng)平臺則是一系列在日常工作的流程與業(yè)務(wù)活動實踐中貫徹風險政策的做法和工具。 
程序：一個循環(huán)的流程
參與的人：參與的人及其職責
改進與發(fā)展：應(yīng)對變化與新事務(wù)
    諾基亞風險管理的程序循環(huán)從定義職責與實際操作開始，包括了目標的審核，風險的識別，風險的分析，風險的管理，風險的監(jiān)控六個步驟（如圖）：

以上六步循環(huán)過程定義了風險管理的任務(wù)和必須做的事情，在實踐中，這個流程被用作完成風險管理任務(wù)的指導和參照的模型，它由業(yè)務(wù)與信息的流程、參與風險管理的員工角色定義、完成風險管理的方針以及好的實例或者說榜樣等要素組成。
上圖的每一圓環(huán)代表了一個特定的風險管理步驟，并且與一個獨立的活動相關(guān)聯(lián)，而每一個活動又由：為什么？怎么做？什么時候做？和由誰來做？等比較詳細的活動描述組成，每一個活動都有其特定的輸入與輸出信息---這也是用來聯(lián)系上下環(huán)節(jié)的要素。
三、讓風險管理落地 
為了實現(xiàn)上述活動與目標，在諾基亞公司，除了最基礎(chǔ)的管理工作保證了全員參與并實現(xiàn)其風險管理思想外，最有價值的一環(huán)就是將這些戰(zhàn)略、要求和體系落地的工具。
政策、理念、流程、工具以及參與的人構(gòu)成了風險管理的系統(tǒng)性架構(gòu)，諾基亞公司通過其創(chuàng)新的風險管理理念和完備的控制手段，真正為股東實現(xiàn)了價值。之所以能夠做到這一點，絕對不是諾基亞領(lǐng)導人一時的靈光閃現(xiàn)，而是其多年來風險管理體系發(fā)揮的作用，包括1998年“芯片斷貨事件”如此緊急的事情也是嚴格按標準處理的，并沒有病急亂投醫(yī)，因為手足無措而打亂了既定的應(yīng)對風險的程序。
此外，諾基亞風險管理中另一個值得我們借鑒的地方是其完善的風險管理和應(yīng)急機制并沒有耗費過多的成本，也沒有龐大的風險管理部門來支撐這項業(yè)務(wù)。它的成功之處在于將其風險管理的意識和政策灌輸和落實到了每個管理者和員工的心里并融于日常工作中。這個做法與ISO9000的全員質(zhì)量管理思想是完全一致的。

思考的問題：
    諾基亞風險管理的亮點在哪里？

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