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淺談領導力與安全文化的關系

文檔作者：郭夏培堯波文檔來源：蘇州熱工研究院有限公司		點擊數：	更新時間： 2021年03月07日
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A 電力安全技術 第l5卷(2013年第5期)
淺談領導力與安全文化的關系
郭夏培，堯波
(蘇州熱工研究院有限公司，江蘇蘇州 215004)
[摘要]領導力和安全文化是緊密聯系在一起的，根據安全文化與領導力的特點，分析了各
級安全文化與領導力的關系，得出領導力既是企業健康安全管理的關鍵要素，也昃企業安全文化的
基礎，它決定了企業其他員工對安全的態度和行為，同時安全文化對領導力也有顯著的正向作用。
[關鍵詞]領導力；安全文化；變革；生產
1 領導力與安全文化概述
領導力和安全文化是緊密聯系在一起的，一個
好的領導不僅反映了一個企業當前的安全文化，同
時也推動著企業安全文化的發展。
安全文化是企業文化的縮影，安全、生產力、
產品質量、員工士氣是不可分離、相互聯系的。安
全文化能大幅度地提升個人的安全意識，還能在企
業多個層面收獲良好的效果。領導力包括3個過程，
即認清當前情況、確定未來目標及實現目標的途徑，
對于安全生產來講，該目標就是減少事故數量、降
低事故損失。卓越的安全領導力可以促進組織成員
更努力及更高效地工作，從而使他們更能對企業的
安全績效負責，同時安全領導力還可以改善企業安
的泄露。加強操作員對密碼與口令的管理，密碼設
置必須符合安全要求并做到定期更換，以確保口令、
密碼的有效性。注重計算機病毒的檢測與防治，及
時安裝操作系統和應用程序漏洞補丁程序，必須安
裝桌面管控、防病毒等必需的信息安全產品，堅決
杜絕內網計算機以任何形式的違規外聯。建立并嚴
格執行重要信息系統的備份及異地存放制度，同時
還要建立重要信息系統安全防范與應急操作方案，
保證重要崗位的信息系統運行萬無一失，安全、高
效運行。
3 結束語
建立信息安全文化要求每一位員工都是保證安
一 一
全氛圍，進而對員工的安全行為產生影響。這對于
企業的安全生產有著重要的意義。
發展與提升企業安全領導力是企業安全管理中
最重要的、最有價值的戰略之一。聰明的領導者會
同時保存和推動安全文化的發展，而不是片面地追
求目標的實現。企業安全領導力不僅影響企業總體
的安全文化與氖圍，更決定企業的員工士氣、員工
工作態度、企業的安全績效和企業的可持續發展。
因此，有什么樣的領導就有什么樣的企業，反
之，企業的工作氛圍又影響了領導的決定和行動。
2 安全文化等級與領導力的關系
根據安全文化和領導力的特點，可以將安全文
全的重要執行者，了解相關的安全風險和防范措施，
并承擔責任和采取措施，以增強網絡與信息系統的
安全。不能僅僅把信息安全視為技術層面的概念，
而應把它深化到全員意識中，將信息安全文化融入
到員工的日常工作中，全面普及信息安全文化，只
有這樣才能為電力安全文化建設打下堅實的基礎。
參考文獻：
l劉燕輝，李南陽．全員安全文化是保障信息安全的有效
手段[J]_金融科技時代，2011(10)．
2王淑英．加強安全文化建設提升安全管理水平[J】．企業
研究，2011(8)．
3李梁．電力企業安全文化建設[J]．華北電業，2008(6)．
(收稿日期：2013-01-22)
第l5卷(2013年第5期) 電力安全技術
化分為4個等級：
第l級，強制級安全文化，要員工執行安全；
第2級，防護級安全文化，為員工執行安全；
第3級，參與級安全文化，員工參與執行安全；
第4級，伙伴級安全文化，員工為他們自己執
行安全。
不同企業之間或者企業的不同部門、辦事點之
間的領導風格區別很大。薄弱的領導力會使企業的
安全績效在低谷徘徊，而強有力的領導力則會把企
業的安全文化水平提升到更高的層次，從而提升企
業的安全績效。
此外，優秀的領導者不僅能夠維持企業的安全
文化現狀，還能準確地評估當前的安全文化狀態，
然后采取有策略的措施進行面向更高等級的改革。
有能力的領導者將面向更高等級的改進視為永遠的
目標，正如羅伯特·勃朗寧的名言：“人應該努力
超越自己的極限”。
2．1 強制級安全文化
在第1級的安全文化中，領導對企業安全文化
有抵觸，認為它阻礙了生產。因此，這些企業的領
導只投入盡可能少的時間和資源在安全文化的建設
上，一般不足以維持企業日常的監管干預。因為這
些領導認為安全文化的建設與他們真正的目標不相
關，因此他們便采取不作為或視而不見的做法。在
這個責任感低的安全文化中，領導和專家總是責備
員工工作沒有責任感并且粗心大意，但從來不會責
備自己；員工們也效仿他們，反過來責備管理層。
第l級的領導力是無形的。企業領導一般只
關注產品的質量和顧客的需求，從不投入任何精力
在安全上。領導們不出席任何有關安全的活動，也
很少討論安全問題，他們基本不參與有關安全的任
何事情。一些領導只會責罵下屬，認為給員工增加
壓力可以提高工作效率；一些中層領導和監督人員
則低下頭只做自己的事，試圖不做出頭的草而被拔
掉；而有戰略眼光的領導則會盡快離開這一等級的
企業，所以企業的領導力水平總是很低。
為使企業的安全文化提升到下個層次，領導必
須要打通高級管理層中存在的障礙。領導應向決策
層堅持宣傳安全績效對于他們所關心問題的好處，
如可以降低他們的法律曝光度，減少機構管理、員
工投訴產生的巨額費用，使客戶滿意等。
首先，要從公司及客戶管理中找出證據，了
A
解他們對公司安全績效的盈虧線期望；然后，舉例
說明小投入可以帶來大回報；為加強積極的行政措
施，再提供一些成功的數據和真實故事，贊揚決策
層在安全領導方面做出的努力。因此，提高企業安
全文化等級的關鍵是要通過微小的、持續的、可見
的一步步行動來打破因負面安全聯想而產生的行政
惰性。
2．2 防護級安全文化
在第2級的安全文化中，企業的領導雖然知道
安全文化的重要性，但是領導者不相信員工會嚴格
地執行安全，安全執行力很一般。這種安全文化是
“家長式”的。這些企業的領導就像關心小孩的家
長一樣將一切都掌控在自己手中，他們執行完全自
上而下的安全模式。防護級安全文化側重于過程安
全，它能避免那些特大危險事故，但是在防止一般
性個人工傷方面就做得很少。這種文化體系主要是
通過將工作環境簡單化(排除所有工作危險的工程
設置是不可能的)、利用獎勵鼓勵安全行為、建立
大量政策和程序制度、安排明了的外部審計、宣傳
“安全第一”理念和個人責任等措施將安全成本降
至最低。同時這種文化又是“回顧式”的，常常“亡
羊補牢”——總是很狹隘地、又積極地把重心放在
控制已發生的事故上。
防護級安全文化的領導方式是引導性的，即它
依賴于引導力。不管出發點有多好，這種領導方式
通過施壓來推動、拉動和激勵改變。本質上說，這
些領導者先和善地要求員工，但一旦沒有得到想要
的結果，便會強制員工做出改變。管理不善帶來的
挫敗感會使管理層將壓力施加在員工身上，總是想
遏制每一個潛在的安全危險(這是不可能完成的挑
戰)。這些舉措會帶來表面上的行為變化。即員工
只會在有監督的情況下才可能順從。這種領導方式
對于不喜歡受管束的員工來說效果明顯不好—— 尤
其是年紀大的、年輕的和思想獨立的員工。
在防護級安全文化中，領導者面臨的挑戰是，
他們支持安全的意圖和實際情況相分離：
(1)績效平平，因為他們的行為實際上帶來的
是一個依賴管理的安全文化；
(2)他們僅靠自己不能提升公司的安全水平；
(3)他們需要基層管理人員和員工的自愿配合。
一些第2等級的安全文化處于過渡階段，后腳
跟還處于“強制級模式”。高層管理人員常常是最
一 一
A 電力安全技術 第15卷(2013年第5期)
先認識到安全重要性的，然后就要培養那些只在口
頭上認同安全或完全無視安全的中層管理人員和基
層管理人員，而不是處罰他們。
首先向員工和基層管理人員詢問他們對安全的
真實意見，然后將這些反饋報告給決策層(但不指
出誰說了什么)。幫助決策層分析反饋意見，指出
強制性文化帶來的進展和當前防護級文化的組織局
限l生。贊揚決策層帶來的進展，并讓他們意識到只
要投入很少的時間就可以取得更大的成就(事實上，
他們的很多努力最后可能都浪費了)。介紹一些其
他已經進入下一層次安全文化的公司案例。在繼續
鞏固過程安全的同時，著手分析并預防大范圍存在
的個人損傷(如軟組織損傷、車禍、滑倒／絆倒／
跌倒、手部損傷等)。
2．3 參與級安全文化
在第3級的安全文化中，這些企業的領導清楚
安全的價值，也認識到員工參與的重要性。他們知
道如何創造安全的工作場所：肯定和推廣最佳做法，
找出安全表現的構成因素，包括外部因素(環境、
工具)和內部因素(安全行為、領導方式)。他們開
始認真對各層次的員工進行教育和培訓。
與第2等級的安全文化相比，這一等級的安全
文化的識別系統實施水平更高。他們肯定建立和測
量主要指標的價值。另外，他們開始關注日常安全，
著手考慮怎樣團結基層管理人員。有時，參與級安
全文化會停滯不前，達到一定水平時便進入瓶頸，
阻止他們繼續進步的最大障礙便是對之前進步的自
滿。好的表現反而讓他們做不到更好。
參與級安全文化的領導方式是開放的——敞開
大門，邀請他人進入、改變、進步。邀請會持續發
出，因為隨著時間的流逝、工作壓力的持續，員工
的關注點、興趣會逐漸消失。在第3等級的安全文
化階段，企業在觀察和傾聽方面明顯做得更好。
這種安全文化高于一般水平，取得的成就也很
多。但是它們的優勢也會變成劣勢。因為與其他競
爭者相比，他們的滯后性指標非常優越，他們會認
為自己比競爭者更好。之前取得的進步帶來的自豪
感會成為阻礙。管理層會抵制，甚至忽略負面的評
價。一些高層管理人員認為自己公司的文化已經到
達目的地——這就阻礙了下一階段的進步。他們會
變得過于自我，產生“我認第二，無人敢認第一”
的心態，認為自己知道想要什么、需要什么，并且
一 一
也都會手到擒來。
領導者對員工的自滿感到不滿——但一般都是
悄悄地或背后抱怨，因為這種安全文化自視甚高，
受不了批評。這些領導可能不會感覺到他們對自身
領導方式的自滿——他們那種“我們真棒”的態度
奠定了不思進取的基調。在最初的瓶頸期，領導者
們固步自封，看到初期的正面結果就錯誤地認為自
己掌握一切。錯誤的自滿阻礙他們進一步尋找更好
的方法。并且在員工沒有強烈的安全意識的情況下，
好的結果可能只是暫時的。在該階段，為了維持可
靠的安全狀態，這可能造成管理人員忽視工傷，而
員工們掩蓋工傷。
平衡正面反饋和未發現的改進機會，幫助各層
次的領導者克服錯誤的自滿帶來的阻礙，親切但堅
定地告訴每個人他們可以變得更好。如果內部自滿
過多，則謹慎地展示達成領導者期望的例子，讓他
們看到對自己誠實、下定決心改進如何產生效果，
又如何阻礙上升到下一層次的安全文化。通過分享
外部資源(書籍、模范案例、外部專家)阻止領導
者過于自滿，向他們指出通往更好表現之路。找到
一位盡量高層的領導，幫助他計劃和實施新的、有
可能打破自滿的試驗方案。一定要記住每個人都有
一個他們能夠達到的更高層次的文化和績效，用他
們能夠繼續達到最高的安全層次的充足的自信心挑
戰自己去達到這個目標。
2．4 伙伴級安全文化
在第4等級的安全文化中，安全是個人的和內
在化的。決策層和中層管理人員在這一等級的安全
文化中是典型的積極的安全冠軍，他們意識到僅僅
是他們的保證不足以達到和維持最高等級的安全文
化。高程度的信任呈現出其他人將盡可能地誠實并
且堅守承諾做他們說過他們將要做的事的局面。這
是期望的并且大部分能發生的——員工自我監督和
自我管理；不管是從管理層還是員工那里都幾乎沒
有“這不是我的責任”的譴責。日常安全被視為和
工作中的安全同等重要。這個等級的安全文化采用
了“剪刀”的過程：改變自頂向下、自底向上、中
間向外發生，并經常同時發生。并且伙伴級安全文
化的重點是發展每個人的觀念和技能及領導能力，
員工是貢獻者和發起者而不是完成其他領導者目標
的工具。
第4等級的領導力特征是“培養”——營造
第l5卷(2013年第5期) 電力安全技術
一個支撐安全的環境。因為人們常說“安全為我”，
這個過程傳播了成功的信任而不是首先尊重選擇有
權勢的個體。
領導們對外支持員工“做他們自己”；這是領
導能力的最高形式。結果可傳遞給不同的任務、工
具和環境。員工控制的關鍵變得更加的內化就像個
人興趣的光芒，每個員工的內心都顯露出責任。有
一個好的領導，人們會說，我們為我們自己而做。
領導明白他們的作用就像打掃道路或減少障礙
去引進需要的資源(例如法律和合約的障礙)。通常，
在第4等級的安全文化中領導很容易親近員工。他
們愿意并且能夠獨自誠實地說安全，而不僅僅是統
計或概述。領導們對所有的工作環境負起責任。這
些文化通常和大多數人都知道的重大的安全故事相
關。他們在改變習慣、控制注意力、理解安全原則
中給員工提供了培訓而不僅僅是讓他們記住或理解
規則。 ，
領導失職變得警醒，然后再做持續的和相當小
的修正，而不是施行一些需要大的宣傳的事。他們
傾向于不投入更多的注意力。
這一等級的安全文化的特點就是高水準地應對
每個方面，即樹立和權衡一系列的領先指標，觀察
積極的和處于危險中的行為和條件，報道差點發生
的事故或比這更嚴重的情況，在做所有決定(如晉
升、交易、與供應商簽合同)的時候灌輸安全知識。
在這一文化中，會議中的交流在一個人說話和參與
者的回應之間有著重大的平衡作用。
在全球第4等級的安全文化中，員工和管理層
監督他們自己遠比別人多，連續地評估改變工作環
境和相應地重新適應環境，并且不管在有沒有監督，
在上班或者下班時都行為有效。這些企業的員工通
常使自己適應改進的安全文化，然后通過這些，他
A
們計劃提升安全激勵以得到更多的有效的建議。
不管企業過去做得有多好，這也不能保證將來
的績效。有這樣一種思想，樹立領導力文化能幫助
每個人保持謙虛并且不依賴他們曾得到的榮譽。卓
越的領導知道“驕傲使人失敗”，所以他們必須持
續去做那些能給他們帶來成功的事，并且改進和帶
來新的不同的投入去克服停滯不前或自我滿足。
3 結束語
結合當前電力企業的實際，要提升電力企業的
安全文化更需要有一個卓越的領導。建立和培育電
力企業的安全文化，必須從電力企業的最高層領導
抓起。塑造安全生產價值觀，靠的是領導人去躬親
實踐他想要培植的那些價值觀，誠懇踏實地，持之
以恒地獻身于這些價值觀，并輔之非比一般的堅韌
去加強這些價值觀。電力企業領導者一旦確定電力
企業安全文化的合理性和必要性，就必須在加大宣
傳教育力度的同時，制定相應的行為規范、制度，
果斷地考核，實施獎懲，強制性地要求員工實施新
的企業安全文化，在實施中轉變員工的思想觀念及
行為模式。一旦新的思想觀念及行為規范變成了多
數員工自覺的行為，企業文化就建立起來了。綜上
所述，電力企業的領導者決定了企業其他員工對安
全的態度和行為，同時安全文化對領導力也有顯著
正向作用。因此，企業要提高安全文化的等級必須
要提升領導者的領導力。
參考文獻：
1林學勝，王恩元， 凌利，等．企業安全領導力研究進
展fJ]．中國安全科學學報，2010，20(2)．
華能發布2012年可持續發展報告
(收稿日期：2013-03-16)
2013-04-23，中國華能集團公司在公司網站正式發布~2012年可持續發展報告))。這是公司
自2006年在國內發電行業中率先發布可持續發展報告以來，連續發布的第7份可持續發展報告。
報告 秉持公司以“三色文化、四大責任、五個表率、六個發展”為主體的可持續發展基本
框架，以“管理提升，爭創一流”為主題，進一步完善可持續發展模式，系統闡述了2012年公司
在推進安全發展、優化發展、綠色發展、健康發展、創新發展、和諧發展等方面的實踐和取得的
成效。 (來源：中國華能集團公司2013—04—24)
一9一

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