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華為公司的跨文化管理研究

文檔作者：張子荷文檔來源：北京外國語大學(xué)國際關(guān)系學(xué)院		點擊數(shù)：	更新時間： 2021年07月21日
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ManagementtObserver
www.guanliguancha.com 管理觀察·總第477 期
□張子荷
華為公司的跨文化管理研究
（北京外國語大學(xué)國際關(guān)系學(xué)院，北京100089）
摘要：華為公司，作為目前國內(nèi)最大的民營企業(yè)及成功闖入世界500強(qiáng)的第二家
中國民營科技企業(yè)，在短短二十余年的發(fā)展中不斷壯大。隨著全球化的興起，華為公司
致力于全球的定位目標(biāo)也隨之敲定。本文旨在探討與評價華為公司的跨文化管理策略，
進(jìn)而分析華為公司跨文化管理的影響要因， 最后通過分析華為公司的跨文化管理的策
略，總結(jié)給予其他企業(yè)發(fā)展留下了怎樣的啟示。
關(guān)鍵詞：跨文化管理華為企業(yè)文化
1.緒論
華為技術(shù)有限公司是一家總部位于
中國廣東深圳市的生產(chǎn)銷售電信設(shè)備的
員工持股的民營科技公司， 于1988 年成
立于中國深圳。憑借在固定網(wǎng)絡(luò)、移動網(wǎng)
絡(luò)和IP 數(shù)據(jù)通信領(lǐng)域的綜合優(yōu)勢， 華為
已成為全I(xiàn)P 融合時代的領(lǐng)導(dǎo)者。目前，他
們的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球
100 多個國家， 服務(wù)全球運營商50 強(qiáng)中
的45家及全球1/3 的人口。1
華為在印度、美國、瑞典、俄羅斯以及
中國的北京、上海和南京等地設(shè)立了多個
研究所，8 萬多名員工中的43%從事研發(fā)
工作。截至2011 年底華為在中國已累計
獲得18000 多件授權(quán)專利； 在美國和歐
洲授權(quán)和完成注冊的專利累計也已達(dá)到
4500 多件， 兩地每年新增授權(quán)專利近千
件。接連數(shù)年成為中國申請專利最多的單
位。華為在全球建立了100 多個分支機(jī)
構(gòu)，營銷及服務(wù)網(wǎng)絡(luò)遍及全球，能夠為客
戶提供快速、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。
華為還在全球設(shè)立了36 個培訓(xùn)中
心，為當(dāng)?shù)嘏囵B(yǎng)技術(shù)人員，并大力推行員
工的本地化。全球范圍內(nèi)的本地化經(jīng)營，
不僅加深了他們對當(dāng)?shù)厥袌龅牧私猓矠?
所在國家和地區(qū)的社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展做出了
貢獻(xiàn)。2010 年，華為以年銷售額218.21億
美元，首次入圍美國《財富》雜志世界500
強(qiáng)，排名第397 位，凈利潤達(dá)26.72 億美
元。根據(jù)2012年4 月23日公布的財務(wù)報
表顯示， 華為2011 年銷售總收入達(dá)324
億美元，同比增長11.7%，凈利潤116 億
元，同比下跌53%，主要由于激烈的市場
競爭和匯率變化。領(lǐng)先于阿爾卡特的
204 億美元，諾西的182 億美元，距離愛立
信336億美元的年收入只有一步之遙
隨著區(qū)域經(jīng)濟(jì)集團(tuán)化的不斷深化，跨
國經(jīng)營面對的文化沖突無法回避和制止，
文化沖突和文化融合是統(tǒng)一不可分割的兩
方面。因此，研究和分析華為公司的跨文化
管理問題，具有很強(qiáng)的指導(dǎo)和借鑒意義。
2.華為公司的跨文化管理策略
如何解決文化差異引致的沖突與矛
盾，實現(xiàn)跨文化管理是華為公司首先要解
決的問題。隨著華為公司海外子公司的不
斷壯大與發(fā)展，華為公司主要通過以下幾
點策略來進(jìn)行跨文化的管理的。
第一，本土化策略，即全球適應(yīng)主張。
是企業(yè)力圖融入目標(biāo)市場，努力成為目標(biāo)
市場中的一員所采取的策略。“本土化”的
實質(zhì)是跨國公司將生產(chǎn)、營銷、管理、人事
等全方位融入東道國經(jīng)濟(jì)中的過程，一般
通過全面的調(diào)查、了解本土的實際經(jīng)濟(jì)、
文化、生活習(xí)俗等情況而進(jìn)行的一系列融
入性調(diào)整。這樣一方面有利于外來跨國公
司生產(chǎn)出來的產(chǎn)品，能更好地滿足本土消
費者的需要，同時也節(jié)省了國外企業(yè)海外
派遣人員和跨國經(jīng)營的高昂費用、與當(dāng)?shù)?
社會文化融合、減少當(dāng)?shù)厣鐣ν鈦碣Y本
的危機(jī)情緒， 有利于東道國經(jīng)濟(jì)安全、增
加就業(yè)機(jī)會、管理變革、加速與國際接軌。
在墨西哥，華為的本土化戰(zhàn)略相對而
一言比較徹底。華為完全按照本地的節(jié)假
日作息， 按照本地的風(fēng)俗給員工過生日，
按照本地員工的習(xí)慣上下班。即使如此，
華為強(qiáng)勢的企業(yè)文化還是發(fā)揮了有效的
引導(dǎo)作用。華為的軍事化管理方式畢竟名
不虛傳，尤其在中方員工沒有加班費卻也
常常深夜加班的拼命精神影響下，拉美員
工終于也接受了華為文化， 工作賣力起
來。而在印度，華為在印度正展開“魅力攻
勢”,以應(yīng)對來自印度安全部門的“嚴(yán)格審
視”,而這其中的一大措施就是推動華為的
本土化,包括要求中方員工取“印度名”,任
命印度本土高管,推動企業(yè)融人印度文化
等。目前,華為在印度85%的員工為本土
員工。據(jù)了解,華為計劃投資3 億-5 億美
元,在印度第四大城市欽奈市附近設(shè)立電
信設(shè)備生產(chǎn)廠并選定廠址。為打消印度當(dāng)
局的疑慮,華為甚至還表示愿意公布其網(wǎng)
絡(luò)系統(tǒng)的源代碼,以證明其設(shè)備不存在安
全威脅。華為無疑在此事上表達(dá)出了足夠
自己的歷史和發(fā)展過程的，這些元素都是
隨著時代的變遷不斷演變。企業(yè)文化之所
以能顯示出新文化的生命力，不僅在于它
具有全新的物質(zhì)基礎(chǔ)，還在于它繼承和吸
收了傳統(tǒng)文化中的優(yōu)秀成份并展現(xiàn)出了
與時俱進(jìn)的時代性特征。現(xiàn)階段的企業(yè)文
化必須將民族傳統(tǒng)文化的現(xiàn)實性充分體
現(xiàn)，并與當(dāng)前政治、經(jīng)濟(jì)的狀況與要求相
結(jié)合，必須有利于發(fā)展社會生產(chǎn)力，必須
有利于促進(jìn)人的全面發(fā)展。
3.5 企業(yè)文化應(yīng)承載富強(qiáng)中華的共同
理想與道德教化的功能
道德意識是民族文化心理的重要組
成部分， 中華民族長期以來形成的愛國、
愛家、忠勇、信義等美德，是人們認(rèn)識和評
價事物的重要道德標(biāo)準(zhǔn)，五千年未間斷的
中華文明更能使人感到一份親切，一份自
豪。實現(xiàn)中華民族的偉大復(fù)興，是從鴉片
戰(zhàn)爭以來中國一代仁人志士的執(zhí)著追求，
更是現(xiàn)在全國各族人民及全世界炎黃子
孫的共同理想，理應(yīng)成為中國所有企業(yè)共
同的奮斗目標(biāo)。
傳承和發(fā)揚(yáng)中華民族優(yōu)秀傳統(tǒng)文化
是現(xiàn)代人義不容辭的責(zé)任，在與經(jīng)濟(jì)活動
息息相關(guān)的企業(yè)文化中提煉并體現(xiàn)這些
民族文化的精華，將對社會道德教育起到
不可估量的作用。我們要以中華優(yōu)秀傳統(tǒng)
文化為養(yǎng)料， 吸收傳統(tǒng)文化合理內(nèi)核，把
企業(yè)活動中所表現(xiàn)出的開拓創(chuàng)新的變革
精神、自強(qiáng)不息的進(jìn)取精神、誠實守信的
職業(yè)道德和敬業(yè)樂群的團(tuán)隊意識充分發(fā)
揚(yáng)光大。◆
229
管理觀察·2012 年8 月上旬刊
的誠意,印度方面近日也已松口表明將盡
快解禁中國電信設(shè)備。畢竟目前來看,印
度電信業(yè)的發(fā)展還是需要華為的幫助。正
所謂“海納百川,有容乃大”,印度所謂的
“大國” 在不斷發(fā)起反傾銷調(diào)查以保護(hù)自
己稚嫩小花朵的時候,不如花更多時間想
一想為什么自己沒有“華為”們。
在本土化過程中，中國傳統(tǒng)文化中所
特有的包容性也起著很大作用。在華為的
海外機(jī)構(gòu)，大家都在努力創(chuàng)造這樣一種氛
圍:在公司內(nèi)部不論國籍，不分種族，大家
都是華為的員工。隨著中外兩種不同文化
的不斷碰撞，然后又在華為文化的熏陶下
互相融合， 華為公司也逐漸呈現(xiàn)其多元
化、國際化的特征。隨著“本土化”經(jīng)營策
略的逐步實施，華為海外機(jī)構(gòu)的中外員工
比例不斷發(fā)生變化。
第二，文化相容策略，是在跨國公司
的子公司中并不以母國文化或者是東道
國的文化作為子公司的主體文化。母國文
化和東道國文化之間雖然存在著巨大的
文化差異，但并不互相排斥，反而互相補(bǔ)
充，同時運行于公司的操作中，充分發(fā)揮
跨文化優(yōu)勢。根據(jù)不同文化相容的程度又
可以細(xì)分為以下兩個不同層次： (1)文化
的平行相容策略。這是文化相容的最高形
式，習(xí)慣上稱之為“文化互補(bǔ)”。就是在跨國
公司的子公司中并不以母國的文化或是開
發(fā)國的文化作為子公司的主體文化。母國
文化和東道國文化之間雖然存在著巨大的
文化差異，但卻并不互相排斥，反而互為補(bǔ)
充，同時運行于公司的操作中，充分發(fā)揮跨
文化的優(yōu)勢。一種文化的存在可以充分地
彌補(bǔ)另外一種文化的許多不足及其比較單
調(diào)的單一性。(2)隱去兩者的主體文化，和平
相容策略。就是雖然跨國公司中的母國文
化和東道國文化之間存在著巨大的文化差
異， 而者文化的巨大不同也很容易在子公
司的日常運作中產(chǎn)生“文化摩擦”，但是管
理者在經(jīng)營活動中卻刻意模糊這種文化差
異， 隱去兩者文化中最容易導(dǎo)致沖突的主
體文化， 保存兩者文化中比較平淡和微不
足道的部分。由于失去了主體文化那種對
不同國籍的人所具有的強(qiáng)烈影響力， 使得
不問文化背景的人可以在同一公司中和
睦共處，即使發(fā)生意見分歧，也很容易通
過雙方的努力得到妥協(xié)和協(xié)調(diào)。
隨著商業(yè)全球化的發(fā)展，文化對于國
際營銷的影響力越來越突出。文化差異在
各種人類關(guān)系中都是存在的，所有這些關(guān)
系對于不謹(jǐn)慎的公司都是潛在的陷阱。在
外國進(jìn)行商業(yè)活動的過程中，最困難同時
也是最重要的， 就是理解文化觀念的差
異。因此，對于華為而言， 將文化差異納
入整體營銷策略以保證企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)
將永遠(yuǎn)是一個重大的問題。華為設(shè)在烏茲
別克斯坦的代表處員工經(jīng)常參加本地員
工的婚禮， 利用節(jié)假日去各個城市旅游，
觀看芭蕾舞劇，了解當(dāng)?shù)匚幕L(fēng)土人情。
每當(dāng)員工過生日時，大家都會集體送上一
份禮物表示祝賀。
第三，跨文化培訓(xùn)策略。現(xiàn)在人們發(fā)
現(xiàn)， 很難說某個產(chǎn)品是由哪個國家制造
的，比如一輛汽車。同樣，隨著企業(yè)國際化
水平的提高，企業(yè)的國籍問題也逐漸變得
模糊起來，人們不再嚴(yán)格區(qū)分哪個公司是
哪個國家的。隨著國際企業(yè)成為世界上最
主要的跨文化組織， 在相當(dāng)多的企業(yè)中，
人力資源的來源日益呈現(xiàn)出國際化的趨
勢， 不同膚色的人們越來越多的成為同
事。來自不同國家、民族的員工具有不同
的文化背景，員工的價值觀、需要、態(tài)度、
行為等具有相當(dāng)?shù)牟町悾髽I(yè)內(nèi)部存在的
這種文化上的差異必然會引起文化沖突。
同時，由于文化的差異，各國的管理理念、
管理制度和管理方法不盡相同，導(dǎo)致企業(yè)
內(nèi)管理人員之間的管理理念和管理方法
也不斷產(chǎn)生沖擊與碰撞。在企業(yè)日常運作
和對外交往中，如果員工缺乏跨文化交流
的知識和技巧，文化之間的差異就會產(chǎn)生
誤解和不必要的摩擦，從而會影響工作效
率，降低企業(yè)的競爭力。因此，文化差異也
是企業(yè)國際化、跨國經(jīng)營中人力資源管理
必須克服的障礙。華為的員工在出國之前
都會在培訓(xùn)部門接受相關(guān)培訓(xùn)，比如文化
之間的差異以及相關(guān)產(chǎn)品等課程。日常培
訓(xùn)還包括研討會、語言訓(xùn)練、書籍、網(wǎng)站、
討論和模擬演練等等。這些培訓(xùn)加強(qiáng)了具
有不同文化背景的員工的適應(yīng)能力，促進(jìn)
了不同文化背景的人之間的溝通和理解。
通過持續(xù)不斷的跨文化培訓(xùn)，在公司員工
中逐漸形成了跨文化意識，學(xué)會了將文化
差異只作為差異而不區(qū)分好壞，有助于員
工在與不同文化背景的人打交道時，善于
站在對方的角度考慮問題，大大減少了跨
文化沖突。
第四，共同的價值觀管理。一個企業(yè)
之所以能夠成為優(yōu)秀的企業(yè)，一個十分重
要的原因，就是它成功地創(chuàng)造了一種能夠
使全體員工衷心認(rèn)同的核心價值觀念和
使命感，作為企業(yè)核心價值觀念的企業(yè)文
化一旦被全體員工衷心認(rèn)同或共有，它就
會影響人們的思維模式和行為模式。華為
除了在辦公條件上對海外機(jī)構(gòu)加以規(guī)范
和管理外，華為的企業(yè)文化更是在一種無
形的意識形態(tài)上約束著每一個員工的行
為。即使是遠(yuǎn)在海外，來自華為總部的軍
事化管理風(fēng)格仍然沒有絲毫消減。華為認(rèn)
為，只有那些堅持為集體奮斗不自私的人
們，才能結(jié)成一個團(tuán)結(jié)的集體。同樣，沒有
促成自己體面生活的物質(zhì)欲望，沒有以勞
動來實現(xiàn)欲望的理想， 就會因循守舊，固
步自封，進(jìn)而滋生懶惰。因此，華為提倡欲
望驅(qū)動，正派手段，使群體形成蓬勃向上、
勵精圖治的風(fēng)尚。華為認(rèn)為，團(tuán)結(jié)協(xié)作、集
體奮斗是華為之魂。在華為，成功是集體
努力的結(jié)果，失敗是集體的責(zé)任，不將成
績歸于個人， 也不把失敗視為個人的責(zé)
任，一切都由集體來共擔(dān)，除了工作上的
差異外， 華為人的高層領(lǐng)導(dǎo)不設(shè)專車，吃
飯、看病一樣排隊，付同樣的費用。在工作
和生活中，上下平等，不平等的部分己用
工資形式體現(xiàn)了。華為無人享受特權(quán)，大
家同甘共苦，人人平等，集體奮斗，任何個
人的利益都必須服從集體的利益，將個人
努力融入集體奮斗之中。自強(qiáng)不息，榮辱
與共，勝則舉杯同慶，敗則拼死相救的團(tuán)
結(jié)協(xié)作精神，在華為得到了充分體現(xiàn)。華
為在這種共同價值觀的整合下，整個企業(yè)
爆發(fā)出了不可思議的戰(zhàn)斗力。
由此我們可以看出團(tuán)結(jié)協(xié)作、集體奮
斗是華為企業(yè)文化之魂，塑造出獨具華為
特色的“狼性”企業(yè)文化。華為的奉獻(xiàn)精神
分三個層次:為華為奉獻(xiàn)自己的價值;為客
戶奉獻(xiàn)自己的價值;為整個社會、整個社
區(qū)奉獻(xiàn)華為的價值。華為要把自身打造成
學(xué)習(xí)型組織，要求員工必須具備良好的學(xué)
習(xí)能力，養(yǎng)成好的學(xué)習(xí)習(xí)慣。華為人認(rèn)為，
不創(chuàng)新是華為最大的風(fēng)險。在創(chuàng)新的方式
上主張團(tuán)隊作戰(zhàn)， 不贊成個人英雄主義。
“獲益”與“公平”是華為企業(yè)文化的核心。
華為企業(yè)文化建立的一個前提，是要建立
一個公平、合理的價值評價體系與分配體
系。《華為基本法》總結(jié)、提升了該公司成
功的管理經(jīng)驗；《華為公司基本法》分別從
華為的核心價值觀、追求、員工、技術(shù)、精
神、利益、社會責(zé)任、基本目標(biāo)、顧客、人力
資本、核心技術(shù)、利潤、公司的成長、成長
領(lǐng)域、成長的牽引、成長速度、成長管理等
方面說明了華為的發(fā)展方向。“企業(yè)家精
神”、“創(chuàng)新精神”、“敬業(yè)精神”和“團(tuán)結(jié)合
作精神”是華為企業(yè)文化的精髓。
最后，充分利用異國資源。文化差異
的存在并不是一味地影響跨國公司的經(jīng)
營和發(fā)展，如果實施了合理有效的跨文化
管理，異域文化也能給公司的發(fā)展帶來新
230 文化管理
ManagementtObserver
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的思維和力量， 幫助公司打造核心競爭
力。華為公司跨國經(jīng)營管理的實踐告訴我
們，針對文化差異進(jìn)行跨文化管理，可以
在拓展市場、開發(fā)人力資源以及提高管理
柔性方面產(chǎn)生積極的作用。具體體現(xiàn)在以
下方面:1.在市場開拓方面，可以提高公司
對于地方市場上文化偏好的應(yīng)變能力以
及拓寬產(chǎn)品市場，發(fā)現(xiàn)潛在消費群。討論
華為的國際化進(jìn)程，不能不提到亞洲和非
洲地區(qū)的市場開拓。在非洲，華為的青年
工程師們以其高度的忍耐力抗衡艱苦環(huán)
境;在亞洲，他們又以“本地化”的貼身服
務(wù)化解了文化差異劣勢。華為正是依靠這
些低成本的“知識力”，贏取了競爭對手的
市場份額。2.在資源獲取方面，提高企業(yè)
從具有不同國家背景的人員中聘用員工、
充實當(dāng)?shù)毓救肆Y源的能力。提高公司
的國際競爭力，華為的跨文化管理有利于
融合不同國家的經(jīng)理職員之間的文化傳
統(tǒng)和思想差異，形成跨文化溝通與和諧的
具有東道國特色的經(jīng)營理念，有利于企業(yè)
開拓國際市場， 增強(qiáng)企業(yè)的國際競爭力。
3.在成本方面，減少了公司在周轉(zhuǎn)和聘用
非當(dāng)?shù)厝耸繐?dān)任經(jīng)理方面花費的成本，降
低公司經(jīng)營成本，華為在實施跨文化管理
的過程中加強(qiáng)對東道國文化的理解，更
快、更便捷地?fù)袢⌒畔ⅲ瑴p少了市場開拓
的盲目性，增強(qiáng)了市場的介入能力，從而
降低樂信息成本， 也大大降低了談判費
用。在解決問題方面，站在了更為多元的
視角范圍和做出了更為嚴(yán)格的分析，進(jìn)而
提高了制定決策的能力和決策質(zhì)量。在創(chuàng)
造性方面，通過視角的多樣性和減少關(guān)于
一致性的要求來提高公司的創(chuàng)造力。在系
統(tǒng)靈活方面，提高了組織在面臨多種需求
和環(huán)境變化時候的靈活應(yīng)變能力。
3. 華為公司跨文化管理的影響要因
考察
華為的員工在派駐所在國之前都會
接受相關(guān)培訓(xùn)，培訓(xùn)所在國的歷史文化和
風(fēng)土人情，但是那只是得之皮毛，不同的
文化、價值觀、宗教和生活習(xí)慣給華為人
帶來的是“水土不服協(xié)了解的淺薄，溝通
的障礙，認(rèn)識的誤區(qū)往往讓初臨異國他鄉(xiāng)
的華為人倍感沮喪。陳珠芳也形象地將華
為的國際化文化戰(zhàn)略比喻為“削足適履”，
改變自己，與對方融為一體，雖然有陣痛，
但陣痛過后就是和諧。陳珠芳將這種策略
歸納為從僵化、優(yōu)化再到固化，循序漸進(jìn)。
通俗地說，就是先被動地適應(yīng)，被動地服
從，然后再改良，再形成統(tǒng)一的規(guī)范。
跨文化沖突表現(xiàn)在華為跨國經(jīng)營管
理的各個方面，其中某些特定的管理職能
對文化更加敏感些，主要表現(xiàn)在員工激勵
方面。工資是調(diào)動員工積極性的關(guān)鍵因
素，但各個國家由于文化不同而導(dǎo)致對工
資的態(tài)度和政策不同。當(dāng)美國的海外經(jīng)理
給東道國墨西哥的工人長工資時，卻適得
其反，墨西哥的工人減少了工作時間而去
享受閑暇。這是因為美國人和墨西哥人對
諸如工作這樣的基本概念所持的態(tài)度因
文化不同而不同。美國文化中人們對工作
的態(tài)度是積極熱情，而墨西哥人對工作的
態(tài)度則是，工作僅是為了維持所期望的生
活水平而采取的方法， 是一種謀生的手
段。
員工是企業(yè)最重要的資源，企業(yè)應(yīng)該
注重對員工的培訓(xùn)和激勵。激勵可以從三
方面入手，即事業(yè)、感情和待遇。在華為的
待遇是不需要擔(dān)心的，但是伴隨著高待遇
而來的是超負(fù)荷的工作壓力與工作時間。
員工被弄得身心疲憊，其嚴(yán)苛的軍事化管
理，強(qiáng)調(diào)“競爭”、“憂患意識”使得華為的
員工精神高度緊張，工作壓力巨大。所以，
在跨文化管理當(dāng)中，華為還應(yīng)當(dāng)注重以人
為本。建立一個相對開放、自由的企業(yè)環(huán)
境。重視來自不同文化背景的員工的個性
和自主性，員工可以暢所欲言、積極的表
達(dá)自己對公司的建議與看法， 實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)
部的無障礙溝通， 方便企業(yè)快速的糾正自
身存在的不足。華為在世界各地聘用來自
不同民族不同地區(qū)的員工， 如何讓他們水
乳交融，相得益彰，那就是充分吸取跨國公
司管理文化的精華。華為時刻尋求東西方
文化的最佳結(jié)合點，揚(yáng)長避短，打造獨具一
格充滿活力的企業(yè)文化。華為的企業(yè)文化
既彌漫西方跨國企業(yè)的味道， 又充滿中國
傳統(tǒng)文化的神韻， 那就是熱情地專注于為
客戶創(chuàng)造最大價值，創(chuàng)造卓越，鄙視官僚主
義，尊重智力資本，在其國際化進(jìn)程中實
施了一系列有效的跨文化管理策略。
4.啟示
伴隨著市場變化及企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)
文化形成也必將經(jīng)歷了一個復(fù)雜的發(fā)展
過程。華為作為中國民營企業(yè)成長為國際
化大公司的成功典范，文化的建立給予其
他企業(yè)發(fā)展留下了怎樣的啟示。
4.1 人才資本是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的源
泉。人才是企業(yè)的第一資源，人才資本是
企業(yè)價值創(chuàng)造的主要要素。只有學(xué)會了對
人的管理，才能更好地用好人才、發(fā)揮人
才的能動性和創(chuàng)造性。華為公司的用人機(jī)
制及其“人力資本增值目標(biāo)優(yōu)先于財務(wù)資
本增值目標(biāo)”的做法，值得我們學(xué)習(xí)和借
鑒。
4.1 建立個性鮮明的企業(yè)文化。華為
家庭式的狼性文化無疑取得了較大的成
功，它引發(fā)我們對企業(yè)文化進(jìn)行深入的思
考。華為的文化頗具個性，其個性鮮明的
企業(yè)文化是其個性產(chǎn)品的基礎(chǔ)，避免了產(chǎn)
品同質(zhì)化，從而加強(qiáng)了核心競爭力。個性
的企業(yè)文化跟企業(yè)家的作用也息息相關(guān)。
華為的個性文化就是在其總裁任正非的
大力倡導(dǎo)下形成的。因此，企業(yè)家能否正
確的認(rèn)識企業(yè)文化個性化的價值就成為
建立個性企業(yè)文化的關(guān)鍵。企業(yè)文化不能
千篇一律，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自己的特點對自身
所處的環(huán)境進(jìn)行詳細(xì)的分析，注意共性與
個性的有機(jī)結(jié)合，再根據(jù)實際情況從內(nèi)部
培育出自己的文化。這樣才能在變化莫測
的市場競爭中立于不敗之地。
4.3 加強(qiáng)職業(yè)培訓(xùn)， 建立學(xué)習(xí)型企業(yè)
現(xiàn)代社會與知識發(fā)展越來越快，企業(yè)應(yīng)該
在內(nèi)部建立起有效的培訓(xùn)、教育、再教育
學(xué)習(xí)機(jī)制。華為的全員導(dǎo)師制，就是對員
工進(jìn)行培訓(xùn)的一個很好的手段，一方面可
以在平時的生活娛樂中緩解新進(jìn)員工的緊
張情緒，使其快速展開工作，另一方面，滿
足了知識型員工對知識不斷渴求的需要，
使其在工作中及時充電， 從而提高員工的
素質(zhì)，實現(xiàn)組織目標(biāo)。現(xiàn)實中，一些企業(yè)的
很多員工因為諸多原因不得不參加企業(yè)的
各種培訓(xùn)，也不管收獲怎樣，全當(dāng)完成工作
任務(wù)。在這種情況下， 培訓(xùn)就變得有名無
實。而華為的全員導(dǎo)師制能克服這個問題，
員工不需刻意花時間， 就能從導(dǎo)師那里獲
得自己需要的知識與信息。另外，企業(yè)在全
員導(dǎo)師制的基礎(chǔ)上，再采用培訓(xùn)外包、網(wǎng)絡(luò)
技術(shù)培訓(xùn)、輪崗制等有效的培訓(xùn)措施，就很
好的達(dá)到了培訓(xùn)的目的。◆
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注釋：
1.摘自華為官網(wǎng)：http://www.huawei.com/cn
/corporate_information.do
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