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班組管理改進與創新

		點擊數：	更新時間： 2023年07月31日
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班組管理改進與創新
 第一章 企業的組織結構
 第二章 班組的特點與結構
 第三章 班組組織構成與職能的作用
 第四章 班組組織結構簡介
 第五章 班組組織改進案例
 第六章 班組組織的持續改進
 第七章 班組持續改善流程
備注：1
第一章：企業的組織結構
企業組織是現代組織最重要的形式之一，作為社會性實體，企業組織具有明確的目標和協調責任。

組織
結構
直線職能式
直線式
事業部制
矩陣制
網絡型
控股型結構
備注：2

1
組織從決策到執行形成一個單線系統，組織的最高領導人是組織的決策者，最低一級的是執行者，從上至下執行著單一的命令，其中每一級主管人員都不設參謀機構，向上級上級負責并直接指揮下級。

3
通常是大企業采用的一種組織結構。其特征是按照企業生產的產品或各個不同市場建立事業部，這些事業部是獨立的利潤中心，在總公司的領導之下實行獨立經濟核算、自負盈虧的經營。
2
在直線每一級的領導層中增設必要的職能管理部門，以協助該層次管理工作。一般適用于組織規模較小、產出比較單一，集中在一個地區的組織。
直線式
直線職能式
事業部制
備注：3

4
矩陣制是一種非長期的組織結構，矩陣小組的成員在理論上一般要受兩位主管的領導。矩陣制組織結構又可以分為按照項目設置的矩陣結構和按照產品的地區設置的矩陣結構兩種。

6
利用現代信息技術手段建立和發展起來的一種新型組織結構，是一種只有很精干的中心機構，以契約關系的建立和維持為基礎，依靠外部機構進行制造、銷售或其他重要業務經營活動的組織形式。
5
非相關領域開展多元化經營的企業所常用的一種組織結構形式，由于經營業務的非相關或弱相關，大公司不對這些業務經營單位進行直接的管理和控制，而是代之以持股控制。這樣大公司成為一個持股公司，受其持股的單位不但對具體的業務有自主經營權，而且保留獨立的法人地位。
矩陣制
控股型結構
網絡型
備注：4
第二章：班組的特點與結構
班組是企業中最基層組織，是位于生產經營最前沿的基本單位。通常，班組在車間的領導下，按照市場需求和企業計劃，從事不同產品或不同工藝的作業，承接著企業生產經營的某一部分職能與任務。班組由同工種員工或性質相近、配套協作的不同工種員工組成，是企業中員工最集中的地方，是員工工作、生活。學習的最主要場所，因而也是員工思想最活躍的地方。班組運轉情況之際關系到企業管理水平高低和經濟效益的好壞
備注：5
班組工作非常具體，任務分配細，各種考核細，管理工作細，需要班組長耐心、細致的面向每一名員工，把任務落實到人，考核到人，管理到人。所以班組是企業生產管理中最細的一個層次。
企業的任何工作都要落實到班組，都要貫徹到班組。質量、安全、生產、成本、工藝、勞動紀律……麻雀雖小，五臟俱全。所以班組工作是企業全部工作的縮影。
班組處于企業結構中的最底層，為企業的最基層單位，結構最小，不能再分。

結構小
管理全
工作細
上面千條線，下面一根針，企業所有的生產內容和管理內容都要落實到班組。是實際創造價值的一個環節
任務實
備注：6
構成班組的人員存在著年齡、知識、專業、素質等方面的差異。

年齡
結構
不同年齡的人有不同的閱歷、經驗和技能。有的任務需要年齡較大的人來承擔，有的則需要中年人和年輕人去完成。一個有生命力的組織，應該形成老中青相結合的年齡結構，實行老中青之間的“傳幫帶”和優勢互補。

知識
結構
一個群體的合理知識結構，必須有初級、中級和高級水平的人，按照一定的比例構成一個合理的結構，才能各盡所能，相互配合，形成一個動態的有機體。班組則必須有多工種配套且具有不同知識技能的操作員工。

專業
結構
在現代化過程，科學技術是關鍵。各科門類已達2000多種，一個群體合理的專業結構，對實現組織交給的任務是十分重要的。
備注：7
第三章：班組組織構成與職能的作用
班組建設是組織建設，不是班組長一個人的工作，需要組織策劃、系統安排，充分調動班組每個成員的積極性，整合班組的各項資源。因此圍繞這些職責，內部肯定要有規劃的成立“班組管理委員會”，“班組管理委員會”主要基于班組核心管理工作進行組織、協調，推進班組建設。“班組管理委員會”一般包括安全、質量、生產、成本、設備、6S等班組基礎管理工作，擔任該類型工作的人員我們稱之為“班組職能委員”。“班組職能委員”的設置依據班組規模而定，目的是將班組的工作分解、細化、責任到人，從而實現全員參與、全方位管理，全流程閉環的班組管理模式。
備注：8
備注：9

質量專員
通過自薦、班組成員評議，選舉設定質量、成本、生產、安全、工會小組長五大員
班組管理
生產專員
成本專員
安全專員
工會專員
備注：10
1）質量管理員：
a.負責班組產品質量管理，努力達到產品質量零缺陷。
b.督促班組員工實行自檢、互檢、專檢制度，開展QC活動。
c.開好質量分析會，分析影響產品質量的各種因素，并提出合理化建議。
2) 成本控制員：
a.負責每日對原材料、半成品數量的驗收、分發、交接工作，對材料、半成品進行清點。
b.負責班組的成品核算。
c.對班組材料使用進行控制、考核，杜絕浪費。
五大員職責
備注：11
3) 安全設備管理：
a.管好用好勞保用品。
b.違反安全規程操作的現象進行指導糾正。
c.對班組的安全隱患負責排查并及時反饋。
d.負責對員工遵章守法進行引導和考核。
e.對班組所轄區域物品存放進行管理，定置存放。
f.對物品標志清楚，定置合理。
g.負責班組現場管理，檢查考核。
五大員職責
備注：12
五大員職責
4) 生產管理員：
a.負責班組生產組織管理，努力達到產品按單生產、按單發貨。
b.制定生產計劃、協調生產。
c. 建立生產瓶頸公關小組，提升生產效率。
5)工會小組長：
a.協助班長了解班組成員的思想動態，并作好思想工作。
b.按照走訪制度提醒班長一起對班組成員進行走訪。
c.每月定期組織召開一次民主生活會
備注：13
五大員考核規定
1)質量管理員：
a.出現批量事故—10分/次
b.因質量問題影響其他班組生產的—5分/次
c.班組自互檢責任不到位人—4分/次
d.產品合格率及廢品超標否決
e.出現私扔廢品或責任不清否決
2)成本（物耗控制）管理員：
a.材料不及時到位—5分
b.盤點不及時、不準確—10分
c.物耗超耗—10分
3)安全設備管理員：
a.每有一處隱患—2分、違反安全規程操作—5分
b.出現安全事故否決
c.未帶勞動用品上崗—4分、佩帶不齊全—2分
d.人離開設備未斷電—5分/次、設備未例保—4分
e.工裝、案臺不整潔—2分

備注：14
4)生產管理員：
a.所轄區域物品存放未在區域內—4分
b.不良品未標志—4分、未進不良品區—6分、清理不及時—2分
c.定置不合理、標志不清楚—2分/次，停產整頓否決
d.無標記—2分、卡物不符—2分
e.現場臟亂—4分、現場問題整改不及時—4分、不整改則否決
5)工會組長
a.員工動態不及時掌握或不及時提報—10分
b.出現員工投訴—10分
c.民主生活會不及時召開—5分
備注：15
第四章：班組組織結構簡介
總經理
基層管理）
中層管理
普通一線員工
總裁
懂事
傳統的企業組織結構
金字塔式
備注：16
單一組織結構下的班組，缺乏順暢的內部協作和外部溝通，班組內沒有形成和諧、融洽的氛圍
嚴格的管理層級，嚴重制約著員工的積極性和創造性，導致士氣低落，缺乏工作熱情和干勁
管理結構上的多層級，不但影響著信息的傳遞速度，還加重了信息的衰減
弊端 1
弊端 2
弊端 3
決策層
高層
中層
基層
傳統金字塔結構的三大弊端
備注：17
縱向班組組織結構存在諸多缺陷，而為完成企業的經營目標，又必須要求不同的班組之間必須在企業的整體部署只想愛，不斷的進行信息溝通，加強相互之間的了解。班組的橫向結構，正是指不同班組之間這種橫向的平行與協作的關系，他不同于上下級之間縱向的垂直命令與服從的關系。橫向之間的班組日常工作，同在一個層面上，同在一個級別上，只能用相互溝通、協調、聯合協作等方法實施工作，共同為實現企業的戰略目標作貢獻。 
協調
聯合
溝通
橫向聯系
備注：18
第五章：班組組織改進案例
“倒三角模式”
備注：19
“自主經營體模式”
備注：20
建立圓桌式的組織結構
備注：21
班組圓桌式組織結構的四大特征

“協作”取代“單打獨斗”
“人人有責”取代班組長“一人負責”
“溝通”取代“命令”
以“自動自發”取代“強制執行”

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備注：22
第六章：班組組織的持續改進
人人都管事，事事有人管
基礎管理單元
班組績效
文明管理單元
安全管理單元
任務管理單元
    班組建設的指導思想就是以人為本，全員管理。
    以人為本不是單純地關心員工生活，提高員工素質，而是從管理理念、管理制度、管理技術、管理態度到管理效益上的全面轉變，它涉及管理者和全體員工心理、行為的徹底改變，觀念更新與理念提升。
備注：23
人人身上有指標
    班組將班組內每一個員工都納入各組織單元，以管理小組的形式承擔相應的管理職能和責任。
    在管理小組內部，又根據每一個員工的能力和特長，賦予相應的責任和義務。每一個員工既有機會充分發揮特長、展現價值、又承擔著具體的任務指標。
人人創造新功勛
   班組賦予班組成員更大的權力和自主空間，班員參與管理和決策的程度越來越深，這大大的激發了員工的工作熱情和創造力。員工在工作中，不再是被動地執行命令，而是主動地創造，遇到問題主動尋求解決。在這樣的組織結構和管理模式下，人的潛能被極大地激發，各種創新層出不窮。
備注：24
某企業的一個工序的班組，按照內部工序的劃分屬于“后排班組”，而與此類似的班組有6條，六條班組之間的硬件是相同的，資源配備基本也一致，但是班組之間的質量差異卻很大，但是沒有一個班組想要到另外一個班組去學習，企業想要改變這種狀況。有一天，這六個班組同時接到消息，稱要對各個班組的焊接質量進行比拼，優勝的班組不僅有豐厚的物質獎勵，而且年度的先進班組也可以優先推薦。六個班組長的反映都很強烈，大家突然都感覺到了危機，雖然沒有說要對排序最后的班組作處罰，但是焊接質量較差的乙班已經開始著急了！這個班的班組長叫趙杰，是位年輕的小伙子，平時有一些自己的想法，但是因為沒有壓力也就失去了推進的動力。趙杰這次是真的急了，他立馬著急班組五大員召開了一個碰頭會，宣布了消息和領導對本次活動的重視，班組委員會建立召集所有的班組成員召開一個項目啟動會，發動焊接人員參與其中。趙杰采納建議后，召集班組對員工同樣進行了一番鼓動并信心滿滿的向大家保證“這次比武我們肯定會贏！”在他的鼓動下，焊接員工之間首先有了比較，資歷較淺的員工主動開始向資歷深的員工開始學習，資歷深的老員工也不甘示弱，主動到質量一直很穩定的甲班去學習。針對部件不良或上工序的瑕疵問題，員工也比以前反映強烈，主動給部件廠家出謀劃策，幫組自己的原材料和上下工序一同改善。當然此時別的班組也在行動，大家都在朝著這個“先進班組”的榮譽努力，集體榮譽感讓班組好像煥然一新。一個月后，質量部門統計現場的焊接不良率時驚喜的發現，每個班組的焊接不良都有了改善，當然乙班的焊接水平更是突飛猛進，而且最終通過三輪的比拼獲得了年度的“先進班組”稱號。
改進案例
備注：25
第七章：班組持續改進流程
班組的建設是一項系統的工程，需要有規劃的進行，整體來看共分六步走，主要有以下特點“系統規劃、開發試點、塑造標桿、建模推廣、分項實施、步步推進、持續改善、步步優化”。
建模推廣
塑造標桿
開發試點
系統規劃
步步優化
持續改善
備注：26

安健環
活動管理
設備
物耗成本
生產計劃
學習培訓
勞動紀律
全員管理
全方位管理
安全員
組織委員
TPM
經營員
計劃員
培訓員
考勤員
why
What
Where
Who
When
how
How much
How much cost
safety
P
A
D
C
計劃
執行
檢查
處理
職能管理九要素
改進遵循PDCA原則
備注：27
“IBI” （Internal Buyer Inspection）被定義為：內部用戶購買體驗
IBI模式
它定位于按照產品規格書，對比市場問題，分類別進行檢討，對現有的IQC(Incoming Quality Control來料質量控制)、LQC（Line Quality Control線上質量控制）、OQC（Outgoing Quality Control成品出廠檢驗）檢驗辦法、商檢檢驗項目等檢測標準進行刪除和添加優化，對檢測方法和檢測工具進行研究，建立完善形成整體的檢測方案，實現提升產品品質的目的。
備注：28
每位一線員工都有一份質量檔案，記錄著員工操作的質量情況，他們每次無缺陷的操作都會其記錄增加一分（出現操作缺陷后積分歸零）。每個員工都能成為“紀錄保持者”，“保持紀錄”成為了每個員工鎖定的基本目標，員工與自己比，挑戰并突破自己的最高水平，既有能干好的動力，又有不能干錯的壓力。
百萬次作業零缺陷
備注：29
班組質量管理開展品質圈的項目活動，由一線檢驗員與操作員工形成團隊，通過員工的自發組織、自主經營，將不同崗位的人員組成1個團隊，共同經營產品質量，并由此推進質量及工藝改善。
品質圈
備注：30
 “五個一”的定義即：每個班組管理人員必須帶領1個團隊、每天到1個工位操作1個小時、每天至少和1個員工溝通、每周至少發現并幫助員工解決1個問題。每位班組管理人員必須與一線員工組建一個團隊（QC小組人數不低于5人），與一線員工共同參與通過項目解決問題，每天到1個工位實踐操作1個小時，熟悉和掌握該工位的工藝標準和要求，與一位員工溝通，通過溝通及觀察，獲取員工抱怨、發現問題，并一票到底推進問題閉環，經相關崗位員工確認改善效果。
五個一活動
備注：31
Know how項目 
命名題目
分類
主題 
型號名 
發生日及地點 
不良現象 
發生原因 
對策內容 
再發防止 
關鍵字 
編制審批 
失敗案例
備注：32
星星之火可以燎原，完成對一個班組的系統建設可以推廣發展到所有班組的系統推進，從而達到整體班組能力的提高。周而復始，通過一圈一圈的自我完善，自我顛覆，班組水平也在一點點積累中得到提高，最終實現企業和個人的雙贏。
備注：33

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