三、國外大型企業集團安全管理模式

　　1.殼牌公司的HSE管理體系。荷蘭殼牌公司集團(以下簡稱“殼牌公司”)是世界上四大石油跨國公司之一,該公司擁有員工大約43000人。1984年以前盡管也重視HSE管理,但效果不佳,后來該公司學習了美國杜邦公司先進的HSE管理經驗,分析了以前HSE管理效果差的原因,吸取教訓,取得了明顯的成效。目前,該公司的HSE管理水平堪稱世界一流,在中國境內分支機構,HSE管理方面的要求最為嚴格。

　　2.挪威國家石油公司的“零”思維模式。挪威國家石油公司是屬于挪威國家所有的公司,現有員工18000人,擁有120名HSE專家,HSE部門是一個咨詢機構,具有一定的獨立性。在HSE管理方面,挪威國家石油公司采取“零”思維模式,即“零事故、零傷害、零損失”,并將其置于挪威國家石油公司企業文化的顯著位置。“零事故、零傷害、零損失”的意思是:無傷害、無職業病、無廢氣排放、無火災或氣體泄漏、無財產損失。由以上事故造成的意外傷害和損失是完全不允許的。所有事故和傷害都是可以避免的,所以,公司不會給任何一個部門發生這些事故的“限額”或“預算”的余地。

　　3.斯倫貝謝(Schlumberger)公司的QHSE管理體系。一個好的管理體系不該將質量、健康、安全和環境分割,而是把這幾項內容融入到每天的商業活動中。斯倫貝謝相信其綜合的、可行的QHSE管理體系融合到生產線中是一個“最好的商業實踐”。一個好的QHSE管理體系通過預先找到問題并采取措施預防問題來降低風險。而一個極好的QHSE管理體系可以創造價值并帶來增長,這是通過認可新的商務機會、實施持續的改進和有創造性的解決辦法來達到的。

　　四、國內外大型企業集團安全管理模式比較研究

　　上述國內外大型企業集團的安全管理模式只是粗略地展示了該公司安全管理的一些線條,因此在此只能簡單地對國內外的安全管理的思維方式做以比較。

　　1.相同點。(1)OSH—MS安全管理體系已成為國內外大型企業通用的安全健康管理體系,國內外的體系的內容基本上是一致的。(2)各國都有比較完善的安全管理網絡,公司有完善的安全管理體系,具體項目有詳細的安全管理實施計劃。(3)公司的最高領導層都非常重視安全管理。領導對安全管理的承諾已成為國內外企業的一個慣例,領導不僅是安全管理的第一領導者,而且是安全責任的第一負責人。(4)全員管理。安全管理不是某個人、某個部門就能完成的工作,它需要眾多部門所有員工的廣泛參與才能真正落實,目前全員管理的思想已經深入人心,在大多數企業都得到了實施并取得了不錯的成績。(5)建立了完善的安全組織機構、安全責任制度以及各種安全規章制度等。大型企業的安全組織機構建設以及安全制度的制定都相對比較規范完整,所不同的是執行力度的輕重問題。(6)堅持風險評估與管理。各種先進的風險評估方法在各行各業都得到了廣泛的應用,雖然國內應用的時間不是很長,但應用的成效也頗為顯著。

　　2.不同點。(1)國外公司為了自身的長遠發展目標,把安全管理放到公司工作的首要位置,項目建設或施工首先要考慮安全問題,而國內公司往往是口號重于實踐。(2)國內外公司雖都有完善的安全管理體系,但國外具體項目有詳細的安全健康實施計劃。例如殼牌集團按照EP論壇的HSE管理體系應用指南建立了HSE管理體系大綱,共101個文件。他的國際公司根據集團和當地法律法規和施工區域要求建立具體的管理體系。具體項目有詳細的HSE實施計劃,使HSE管理體系落實到實處。(3)在安全教育方面,國外做的相對比較成功,培訓學校有完備的教學設施。例如歐洲國家的培訓學校都有配套的教學設施。消防培訓中心有模擬一般現場著火消防,井噴著火消防,油庫著火消防。應急中心能模擬實際情況,培訓學生處理實際問題的能力。海上救生有救生艇和直升飛機的模擬訓練。通過培訓以后,有身臨其境的感覺。(4)安全文化建設。國外談安全文化主要從安全原理的角度,在“人因”問題認識上,現代安全文化對人的安全素質具有更深刻的認識,即從知識、技能和意識等擴展到思想、觀念、態度、品德、倫理、情感等更為基本的素質側面。安全文化建設要解決人的基本素質,這必然要對全社會和全民的參與提出要求。因此,現代安全文化建設需要大安全觀的思想,國內企業需在此方面繼續努力,不斷提高全體員工的素質,真正做到全員安全管理。(5)安全激勵手段不同。國外安全激勵方面多采用的是人性化的方法,對事故的追查并不針對個人,而國內就恰恰相反,事故發生后首先追查的是相關當事人的責任,同時安全獎勵機制也不盡相同,國內企業主要通過安全生產的月考核與獎罰掛鉤的辦法,因此員工的工作積極性不是很高;而國外企業除了使用獎懲激勵外,還使用典型激勵、定常激勵、隨機激勵、群體激勵、競爭激勵等等多種激勵方法,極大地調動了員工的積極性。

　　參考文獻:

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