事故的代價往往是慘痛的。這痛有時會伴隨一家企業十幾年的時間。對于企業來說，事故帶來的不光是經濟損失、人才損失，還會損害企業形象。有些事故給當地環境帶來的影響，甚至在十幾年后的今天仍然存在。

　　以安全文化聞名的杜邦公司曾經發生過重大事故。爆炸曾奪走了杜邦家族成員的生命，而杜邦引以為傲的安全文化就是在血的教訓中形成的。分析事故原因、避免類似事件再次發生、制定新制度……這些雖不能彌補事故帶來的創傷，但可以最大限度發揮事故的價值，從失敗中尋找成功的答案。

　　事故難以避免，竭力消除事故的影響是每家企業應盡的責任，即便是國際大石油公司也都經歷過漏油等事故。事故如同一道傷口深深地劃在企業身上，遮遮掩掩只會讓傷口化膿、壞死，勇于面對事故并剖析事故深層次原因，才有利于企業從陣痛中走出來。

　　1811年，杜邦公司吸取事故經驗，率先制定員工安全計劃，成為世界上最早制定安全條例的公司。

　　?？松谕郀柕掀澥鹿屎螅呛＿\漏油一桶以上的事故逐年遞減。2009年?？松梨趽碛泻瓦\營的船舶實現零泄漏。

　　墨西哥灣漏油讓BP損失了177億美元，卻從中獲得了一套獨立于美國管理標準之外的自我鉆井監督標準驗證，以及由安全及運營風險（S&OR）職能部門進行獨立審查的計劃。

　　這些成果得益于事故之后的警醒。高昂的代價讓這些成果顯得尤為珍貴。

　　BP：87天與177億美元的教訓

　　2010年4月20日21時45分，誰都沒有想到，為BP在墨西哥灣馬貢多勘探井作業的“深水地平線”(Deepwater Horizon)石油平臺發生了天然氣泄漏。急速溢出的大量氣體遇火后瞬間引發爆炸，雷鳴般的爆炸聲撕裂了原本沉靜的夜空?！吧钏仄骄€”在接二連三的爆炸后變成一團比足球場還要大的火球，噴出足有46米高的滾滾濃煙。大火燃燒了整整36個小時后，這座一直有著良好安全記錄的石油平臺轟然沉入海底。

　　爆炸發生后，BP立即啟動對事故原因的調查。50余名來自BP內部和業內的專家組成調查小組，在BP負責安全及運營的主管領導帶領下，緊鑼密鼓地展開了獨立于BP事故應對行動之外的調查。

　　在立即啟動事故原因調查的同時，BP嘗試采取一系列措施以盡量減少爆炸帶來的危害和損失，包括安裝圍油罩控油，安裝吸油管回收原油，采用“滅頂”法封堵漏油井，利用“蓋帽”法引流漏油等。在用一個重約125噸的鋼筋水泥罩控制漏油點泄漏擴散的方法失敗后，BP又試圖從井眼頂部向破損油井注入重鉆井液和水泥對漏油井進行封堵。然而，這個方法仍以失敗告終。最終，利用水下機器人切除防噴器上端隔水管，并在漏油點上方安放漏斗狀裝置的“蓋帽”法幫助BP成功引流漏油?！吧w帽”法不僅收集了大量漏油，而且為救援井爭取了時間。碳氫化合物泄漏的第87天，也就是2010年7月15日，BP高級副總裁肯特·韋爾斯在新聞發布會上宣布，水下漏油點被新的控油裝置成功罩住，“再沒有原油流入墨西哥灣了”。

　　這起事故導致11人遇難，傷員及泄漏的原油噸數官方均未給出明確統計數據。而BP為應對事故所支付的資金，截至2010年12月31日，達到177億美元。事故后續的巨額賠付，導致BP在當年蒙受49億美元的大額虧損。這是其1992年以來的首次年度虧損。

　　引發事故的原因最終被歸結為井內壓力失控，以及這口井的防噴器失效。在最初爆炸后，防噴器的應急功能裝置未能封堵油井，導致泄漏發生。BP的調查結論認為，這是由一系列復雜且相關的機械、人為判斷、工程設計、運營實施和團隊協作方面的失誤所引發的。對此，這個小組向BP提出了26條專門針對鉆探的建議。建議涵蓋加強對承包商的管理，以及對包括防噴器、井控、油井完整性壓力測試、應急系統、水泥測試等各方面的保障。

　　美國國家委員會作為事故發生后參加調查的外部調查成員之一，在2011年1月發布的報告中指出，BP及其承包商內部的某些管理和決策失靈，以及監管失敗，都是事故發生的原因。為此，這個報告建議應加強政府監督和監管框架，創建一個私營實體以改進行業安全標準，加強環境保障，促進行業與政府之間開展合作，推動油井封堵和清理能力領域的技術進步。 （記者 孫雨晨）

　　【BP之變】

　　墨西哥灣漏油事故發生后，BP各部門專家針對各方建議擬定了一套綜合行動計劃。

　　為確保企業內部每項行動的實施，BP實施了一套獨立于美國管理標準之外的自我鉆井監督標準驗證，以及由安全及運營風險（S&OR）職能部門進行獨立審查的計劃。2011年，BP在所有業務中部署了S&OR專員，而這個新設立的獨立職能部門的主管來自BP集團的核心管理成員。同時，BP把從“深水地平線”事故中汲取的包括承包商管理、漏油應急準備程度及響應等多方面的教訓,融入到自身的運營管理體系（OMS）。這個體系是BP2008年起實行的一套整合健康、人員、流程安全、運營可靠性等多方面要求的公司運營體系。

　　為提高墨西哥灣作業的安全性，BP還建立了集成實時環境系統（CoRE），并且擴建了其位于休斯敦的監控系統。先進的CoRE系統擁有一個巨大的“數據墻”，可以實時反映墨西哥灣每座正在作業的鉆機數據。這方便了在休斯敦工作的BP油井監控專家和在不同鉆塔上工作的同事之間的相互協作，有助于控制中心實現對在外作業船只和遠程控制車輛的管理。CoRE是自動水下作業操作系統的核心部分，而后者是確保BP能夠在未來發生類似事故時成功壓井的關鍵因素之一。

　　杜邦：廢墟上建立“安全理念”

　　200年前，杜邦是一家主要生產火藥的公司，產品的性質決定了廠區隨時存在爆炸的可能。1802年到1880年，杜邦的主營業務始終沒能脫離黑火藥的生產。盡管伊雷內·杜邦在廠房選址及車間設計上，充分考慮了將可能的爆炸造成的損失減少到最低，但接二連三的重大傷亡事故仍然發生，以至于杜邦家族成員也沒能逃脫厄運。

　　最大的事故發生在1818年，一起大爆炸奪走了40多名工人的生命，而那時整個杜邦工廠才只有100多人，損失12萬美元。伊雷內·杜邦除了要籌集資金渡過難關外，還要盡力安撫工人繼續工作，想辦法確保生產安全。

　　第一步，他宣布杜邦家族立刻搬入廠區居住，以表明和員工同生死共患難的決心。杜邦家族的人員身先士卒，所有新機器和新設備總是他們最先操作。

　　第二步，禁酒。最初伊雷內容忍工人飲酒，可是這次大爆炸的直接原因就是一名工頭飲酒過量導致誤操作。

　　第三步，制定并頒布嚴格的安全生產作業規范。

　　這次事故后，杜邦公司承諾：在最高層管理者親自操作之前，任何員工不允許進入一個新的或者改建的工廠。為表明自己的決心，伊雷內在新建廠房時索性把自己的家就建在工廠火藥倉庫旁邊，后面是一條小河與外界相隔。如果發生爆炸，第一個炸死的就是伊雷內·杜邦和他的家人。由于有小河的阻隔，外面人的傷亡可以明顯減少。

　　刻骨銘心的事故讓杜邦體會到，設備和廠房的安全并不能完全杜絕事故。真正的安全，必須有制度和意識保障。事故發生后不久，杜邦做出了今天看來堪稱影響杜邦歷史的三個決策：首先，建立管理層對安全的責任制度，而不專設安全生產部門，即從總經理到廠長、部門經理、組長等，所有管理者均是安全生產的直接責任人。其次，建立公積金制度，即從員工工資、企業利潤中定期提取公積金，為萬一發生的事故提供經濟補償。再次，建立“以人為本”的安全管理理念，即通過各種形式的宣傳教育，讓員工真正認識到，安全生產并不是對他們生產行為的約束和糾正，而是對他們人身的真正關懷與體貼。

　　血的教訓，令伊雷內進一步設法加強員工安全和福利保障，并迅速確立了安全、健康、倫理、公正的核心價值。早在1805年，杜邦就為員工雇傭了一位醫生。這在當年實屬罕見。1935年，杜邦建立了世界上第一個工業醫療設施。關注員工安全和健康深深根植于杜邦的企業組織結構和企業文化中。